Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя [Светлана Владимировна Иванова] (epub) читать онлайн

Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя
Введение. Грамотный подбор — ключ к результативному управлению
Структура и закономерности интервью
Анализ метапрограмм и управление на их основе
Анализ и оценка зоны ХОЧЕТ
CASE-интервью, или Ситуационное интервью — МОЖЕТ и ХОЧЕТ
Практикум
Приложения
Заключение

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

Художник обложки О. Назаров

© Иванова С., 2012

© ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Иванова С.

Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя / Светлана Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2933-6

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы:

• узнаете о наиболее эффективных способах оценки и побора персонала, гарантированно работающих в России;
• сможете немедленно применить полученные знания на практике;
• оптимизируете расходы на обучение и развитие персонала, изначально отбирая подходящих людей.

Введение

Грамотный подбор — ключ к результативному управлению

Представьте себе, что вы решили купить машину, а ваш приятель — опытный автомеханик. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать вам купленный автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Я очень сомневаюсь, что кто-нибудь из вас поступит подобным образом.

Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руководители и собственники поступают именно так: они примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству, что они хотят, полностью доверяют им предварительный отбор и представление кандидатов, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне.

Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, очень часто звучит следующий вопрос: «У меня есть сотрудник. Меня что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях), как мне его переделать?» В подавляющем большинстве случаев — кроме ситуации, когда человек работает очень давно и приходил при совершенно других обстоятельствах, — это ошибка рекрутинга, т.е. подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще (или по крайней мере существенно их минимизировать), если найти именно того, кто наиболее подходит для выполнения задач и системы мотивации компании.

Будучи сама руководителем с семнадцатилетним стажем и предпринимателем с опытом более 10 лет, я четко понимаю, что грамотный подбор персонала — залог результативности и успешности бизнеса, особенно в ситуации высокой степени нестабильности и неопределенности, что особенно характерно для России. Безусловно, поиск кандидатов должен быть прерогативой HR-служб, или служб персонала, а вот принятие решения о том, кто станет вашим подчиненным и как им более эффективно управлять — задача каждого руководителя и собственника бизнеса.

В этой книге вы найдете ряд методик, позволяющих принять наиболее верное решение о найме и лучше понять, как добиться максимальной эффективности при управлении новыми сотрудниками. Некоторым руководителям будет более интересен метапрограммный профиль, другим — метод «Три плюса и три минуса», третьим — кейсы или проективные вопросы. Совсем необязательно осваивать все: достаточно выбрать 3–4 наиболее близкие методики и начать их применять, при желании и необходимости дополняя новыми.

Изучение этой книги позволит вам создать фундамент результативного бизнеса за счет оптимального выбора и эффективного управления сотрудниками.

С чего начать, или Профиль компетенций

Представьте себе, что вы набираете людей, из которых хотите сделать победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов подходит оптимально? Наверное, у большинства читателей данное предложение вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла в Интернете экзотические соревнования, о которых мало кто знает.

А теперь откроем карты. Правила сырных гонок очень просты: участники забираются на вершину холма и ожидают сигнала. На счет «три» по склону пускают катиться пятикилограммовую головку сыра, на счет «четыре» все вскакивают и бегут за ней. Тот, кто первый схватит сыр, получит его в качестве приза. В течение фестиваля устраивается несколько забегов. Подвох этой игры в том, что склон холма очень крутой и неровный, даже в сухую погоду спуск по нему небезопасен.

А теперь на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования профиля компетенций любого нужного вам сотрудника, например специалиста по продажам. Для начала давайте договоримся о терминах, которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора персонала:

• Компетенции — все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям относятся навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация.
• Профиль — набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда).

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат — действия — компетенции):

• Результат — мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

Сырные гонки — первым схватить головку сыра. Сопутствующие — не получить травму.

Продажи — осуществить продажу. Сопутствующие — удовлетворенность клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи).

• Действия — мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам.

Сырные гонки — быстро бежать, удерживать равновесие, хорошо хватать.

Продажи — найти клиента, установить контакт и т.д. Для достижения сопутствующего результата также необходимо не обманывать клиента, успешно торговаться, не предоставляя излишних скидок.

• Компетенции — те способности и особенности человека, которые позволяют совершить необходимые действия.

Сырные гонки — готовность и умение быстро бегать, хорошая координация движений, оптимальное соотношение роста и веса, умение быстро ориентироваться в ситуации и хватать большие предметы.

Продажи (возьмем только этап установления контакта с клиентом, найденным самостоятельно) — готовность к «холодному» контакту, способность быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость при отказах, умение эффективно преодолевать возражения и достигать договоренностей на будущее.

МОЖЕТ и ХОЧЕТ

Одной из очень распространенных ошибок является следующая: при подборе персонала и управлении сотрудниками достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ (способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой), но игнорируются компетенции группы ХОЧЕТ (готовность человека выполнять нужные действия, а также его карта мотиваторов).

Готовность к тем или иным действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) необходимо определять всегда. Ведь мы очень многое из того, что могли бы делать, не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на рабочем столе? Всегда ли вы пишете план дел на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Еще один важный момент — это правильный выбор карты мотиваторов человека, оптимально подходящей в данной ситуации.

Карта мотиваторов — это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению и опыту ведения бизнеса, в следующем:

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходит:

— компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;

— хорошо оплачиваемая должность или такая, которая позволяет самому влиять на заработок;

— руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.

Если главное для кандидата — карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны), или на ту должность, на которой в ближайший год-полтора ожидается реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дойные коровы» (Бостонская портфельная матрица, см. приложение «Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании»), стоит привлекать тех, для кого главное — стабильность, микроклимат и условия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод таков: если у вас есть стимулы — рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудников, — то последние будут мотивированы и лояльны. А если нет — ситуация становится мало управляемой, и тогда у руководителей возникают вопросы, как «переделать» мотивацию человека.

Профиль компетенций всегда нужно составлять, исходя из зон МОЖЕТ и ХОЧЕТ.

Рынок есть рынок

Рынок труда — такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Когда условия, предлагаемые компанией, соответствуют профилю компетенций, вы сможете найти кандидатов, соответствующих всем заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (имеются в виду не только деньги и соцпакет, но также бренд и репутация компании, условия и график работы и многое другое), то найти подходящего кандидата и привлечь его не представляется возможным. Так, имея десять тысяч долларов, нельзя купить новый «мерседес», а если кто-то вам его предложит за такие деньги, то это значит, что машина криминальная.

Если мы понимаем, что не можем требовать всего и сразу, то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматривать кандидатов. Ко второй — те, которых точно не должно быть. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без чего можно обойтись.

Приведу пример компетенций менеджера по продажам:

• Необходимые компетенции: устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения. Научить этому крайне сложно.
• Недопустимые компетенции: раздражительность. Переделать взрослого человека невозможно.
• Желательные компетенции: навыки установления контакта и работы с возражениями. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе работы.

Итак, подготовительная работа сделана, профиль компетенций составлен. Сотрудник отдела подбора персонала провел первичный отбор по резюме и фейсконтроль. А что дальше?

Все лгут

В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой часто повторяет: «Все лгут». А мы скажем по-другому: большинство людей на интервью дают социально желательные ответы, т.е. говорят не всю правду; «причесанную» правду; правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства — нельзя поднимать «неприличные» темы (мы не станем, к примеру, говорить учителю, что урок был скучным). В этом и заключается проблема.

Как вы считаете, как ответят на такие вопросы большинство кандидатов:

1. Вы будете брать ответственность на себя или станете ее перекладывать?
2. Будете ли вы брать откаты?
3. Будете ли вы лояльны к компании?
4. Ориентированы ли вы на достижение результата?
5. Есть ли у вас свое мнение?
6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос для сисадмина.)
7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос для человека, работающего в продажах.)

Совершенно очевидно, как ответят на такие вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?

А теперь попробуйте определить, что проверяется следующими вопросами и какие ответы будут на них «правильными». (Эти вопросы призваны оценить то же, что и предыдущие, только последовательность другая, так что попробуйте разобраться, какой вопрос из первого списка с каким из второго соотносится.)

1. Почему так много бестолковых пользователей?
2. Опишите свою работу за последний год.
3. Почему одни люди в работе успешны, а другие — нет?
4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других — практически нет?
5. Почему многие клиенты такие агрессивные?
6. Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?
7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее ставят руководство в известность?

Думаю, мне удалось вас заинтересовать. В следующих главах мы рассмотрим методики, которые достаточно просты в применении, чтобы их мог освоить каждый руководитель, не имеющий психологического образования и специальной подготовки, но в то же время дают высоко достоверные результаты оценки.

Все эти методики являются не только инструментами принятия решения о найме персонала, но и ключом к последующему результативному управлению, о чем мы тоже еще поговорим. Именно поэтому данная книга, в отличие от моих предыдущих, адресована в большей степени именно руководителям и собственникам бизнеса, нежели представителям служб персонала.

 

Структура и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является продуманность его структуры. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. И главная цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него всю необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В связи с этим интервью имеет смысл проводить как переговоры, т.е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с той точки зрения, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное — не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при данном методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений к коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой бы из сторон они ни были сделаны, приводят к плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первый этап — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции. Я, однако, не являюсь сторонником этого метода применительно к проведению интервью на вакансии в современной бизнес-среде: такой подход может испортить репутацию работодателя, а также побудить успешного кандидата отказаться от такой компании.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить, чтобы избежать ситуации, когда из-за длительной «раскачки» до главного руки так и не дошли.

Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут — в зависимости от значимости и сложности позиции) разговор о компании. Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы сможем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно то, что для них значимо. Если вы хотите проявить вежливость и заинтересованность в кандидате, то стоит ему рассказать немного о компании и вакансии. Однако старайтесь при этом не подсказывать социально желательных ответов (например, если мы говорим, что для нас важна именно командная работа, то кандидату будет совершенно ясно, как именно отвечать на вопросы, связанные с командной работой).

Третий этап — это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена бóльшая часть рассматриваемых методик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться и полтора часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

• Методики должны быть разнообразными, каждое значимое предположение стоит перепроверять несколькими методами. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES, т.е. кейсы). Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.
• Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.
• Перепроверять одни вопросы другими нужно не подряд.
• Следует составлять вопросы-дубли в тех случаях, когда риск социально желательного ответа наиболее велик.
• Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.
• Процесс записи (а вести записи просто необходимо, иначе в голове получится «каша» или создастся только общее интуитивное впечатление) должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.
• Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы, о причине смены всех мест работы и т.п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится, и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, бóльшую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.
• Не стоит полностью планировать ход интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
• Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле, это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и профессиональные составляющие работы. Поэтому наряду с изучением прошлого опыта необходимо моделировать вопросы и ситуации, актуальные именно для специфики вашей компании и работы в ней.
• Стоит помнить, что гипотеза НЕ РАВНА факту. Из резюме и практического опыта кандидата мы знаем о ряде фактов его биографии. Например, человек 7 лет проработал на одном месте. Гипотеза — он лоялен и стабилен. Но это только гипотеза, а, возможно, он просто ленив или искал работу все эти годы, но его никуда не брали. Очень важно четко отличать факты от гипотез и помнить, что каждую гипотезу стоит проверять, а также учитывать, что мотивы поведения другого человека могут очень сильно отличаться от ваших. Для проверки того, насколько вы умеете отделять факты от гипотез, предлагаю вам ответить на вопросы теста, который находится в приложении «Примеры профилей компетенций».

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3–5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Пятый этап может как наличествовать, так и отсутствовать — в зависимости от того, насколько нам интересен кандидат. Этот этап можно назвать «PR вакансии и компании», или «рекламный этап». Если кандидат нам не интересен, разумеется, мы пропустим его. В этот момент стоит руководствоваться несколькими правилами: PR должен строго соответствовать мотиваторам кандидата, которые вы уже имели возможность выявить, он должен быть правдив и не содержать конкретных обещаний, если вы не можете гарантировать их выполнение. Лучше всего использовать истории успеха (success stories) — яркие истории о конкретных людях и событиях в компании, которые иллюстрируют возможность реализации значимых для кандидата мотивов.

Последний, шестой, этап интервью предполагает создание алгоритма продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и проинформировать, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить при любом исходе дела, но не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться, стоит об этом сказать, так как в ином случае кандидат примет ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию, а также определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.

 

Анализ метапрограмм и управление на их основе

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз. Главное преимущество методики заключается в том, что она позволяет избежать социально желательных ответов, так как человек не может постоянно контролировать форму своей речи.

Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений»[1]. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые имеют существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сделать, а также способы ее выявления.

Стремление — избегание

«Стремление — избегание» — это речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления — избегания» в ответах.

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие сотрудники испытывают существенные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для тех, кто постоянно работает с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата или сотрудника избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;
• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у человека в прошлом. Если мы понимаем, что точечное избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а у нас этих факторов не будет, то мы можем проигнорировать этот факт. Если же избегание указывает на постоянную проблемную зону человека или зону стойкой демотивации, то нам стоит принять к сведению этот факт.

Приведу реальный пример из своей практики. С интервалом в один день я провела интервью с двумя кандидатами на должность бухгалтера. У обеих звучало одинаковое избегание: «нормальный график работы». На уточняющий вопрос о том, что было на прошлом месте, одна сказала, что работали до 21–22 часов, чаще всего шесть дней в неделю. Вторая же сказала о том, что иногда приходилось задерживаться до семи вечера. Поскольку я понимала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидатура вполне подходила. Вторую же кандидатку я рассматривать не стала, так как задерживаться до семи вечера придется довольно часто, а зачем приглашать на работу человека, заранее зная о его демотивации? И это ни в коем случае не характеризует человека плохо, а просто свидетельствует о том, что место ему не подходит.

Говоря о подходах к мотивации, надо отметить несколько очень важных факторов:

• Людей стремления гораздо более эффективно мотивировать поощрением (в различных формах), а также установкой высокой планки цели; для людей избегания порицание или возможность избежать неприятностей часто более эффективны («для того чтобы…» — формулировка людей стремления, «для того чтобы не…» — формулировка людей избегания).
• Надо помнить, что избегание в целом — менее эффективная жизненная позиция, поэтому для людей избегания надо добавлять мотиваторы и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.
• Для людей, у которых стремление доминирует, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, где не могут добиться успеха.
• Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и не использовать по возможности критику и наказание там, где избегание проявлялось: это болевые точки, от которых избавиться можно только постепенно.
• Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стремление часто имеет под собой неумение видеть и обходить опасные моменты, так что с таким сотрудником стоит уделять больше внимания «подводным камням».
• Сильное несоответствие соотношения «стремление — избегание» у сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и требует коррекции со стороны руководителя.

Задание

Представьте, что у вас работает сотрудник, у которого доминирует стремление, но избегание проявляется в сферах, связанных с оценкой его руководством. Каковы будут ваши действия по мотивации сотрудника и коррекции его поведения в дальнейшем?

Ответ на задание[2]

Представьте, что у вас работает сотрудник, у которого доминирует стремление, но избегание проявляется в сферах, связанных с оценкой его руководством. Каковы будут ваши действия по мотивации сотрудника и коррекции его поведения в дальнейшем?

В первую очередь стоит деликатно выяснить, как давали обратную связь и оценивали его руководители на предыдущих местах работы. Если выяснится, что проблема именно в жесткой или несправедливой оценке, которую человек получал ранее, то стоит поговорить с ним прямо, объяснив правила компании, которые предполагают корректность оценки. Также следует очень четко показывать справедливость критериев оценки. Если же мы выяснили, что какого-либо выраженного негативного опыта не было, то в таком случае избегание может объясняться повышенной чувствительностью к данному фактору, а также болезненной реакцией на критику. В этом случае стоит параллельно делать следующее:

— очень осторожно давать обратную связь, руководствуясь правилом «что делать?», а не «кто виноват?»;

— постоянно доносить мысль о том, что критическая обратная связь направлена на улучшение и развитие, а ни в коем случае не на личность сотрудника;

— постоянно отмечать достижения и улучшения, которые стали результатом обсуждения и оценки работы.

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание обоих типов.

Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправданно в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс между ними. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема самого вопроса выглядит следующим образом:

«Вы хорошо … / хороший …? Почему вы так считаете?» — В качестве глагола или существительного может выступать как основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т.д.), так и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной составной частью является вторая часть — «Почему вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

• Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так принято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу — группу лиц, чье мнение важно для человека.
• Собственное мнение («Я считаю», «Я сам доволен», «Я вижу» и т.д.), а также субъективный результат («Добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

Если человек в ответе просто называет некий результат, то необходимо выяснить, кто задал критерии успеха — сам человек (внутренняя референция) или кто-то извне (внешняя референция). Например: «Я хорошо веду переговоры». — «Почему?» — «Я в большинстве случаев добиваюсь результата». — «А кто задает критерии результата?»

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

ВАЖНО! Основное правило: чем выше должен быть уровень самостоятельности, экспертная позиция, а также способность к принятию непопулярных решений, автономность и независимость, устойчивость внутренней системы ценностей, тем более должен кандидат тяготеть к внутренней референции; чем выше должен быть уровень исполнительности, коллективизма, соблюдения стандартов, инструкций, правил даже без их приятия на уровне собственных ценностей, тем более важна для человека должна быть внешняя референция.

Стоит помнить, что крайне редко встречаются люди, которые в равной степени тяготеют как к внешней, так и к внутренней референции.

Основная информация, которую мы можем получить для себя, исходя из данного фактора применительно к мотивации, такова:

• Внешняя референция означает высокую степень значимости оценки, похвалы, а также публичности признания и внешних его признаков. В данном случае очень важно правильно определить референтную группу. Она может быть как реальной (коллеги, клиенты, руководство), так и условной (мода, «так принято», все сотрудники иностранных компаний, мнение прессы и т.п.), а также бывает выражена в виде объективного фактора (объем продаж, выполнение бизнес-плана и т.д.). При проведении оценки деятельности сотрудника очень важно апеллировать именно к его референтной группе: если для человека наиболее важным является мнение клиентов, лучше всего воздействовать на него будет обратная связь от клиентов или оценка работы именно в этой сфере. «Ты лучший в работе с клиентами», — скажем мы такому сотруднику (если это правда, разумеется). Для сотрудника, референтной группой которого является руководство, будет более эффективна фраза: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю больше всего».
• Внутренняя референция означает, что гораздо более важным фактором для человека является не внешнее признание, а самооценка, удовлетворенность сделанным — вне зависимости от внешнего признания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать решение и делать выбор. Поэтому для человека, тяготеющего к внутренней референции, особенно важны будут включение его в процессы принятия решений, учет его мнения, аргументация в ситуации, когда его мнение не принимается, а также возможность иметь широкую и, главное, четко очерченную зону ответственности и принятия решений. Очень опасно сильное давление на такого человека, а чрезмерно частое обращение в экспертному влиянию («так говорят специалисты») или к мнению группы («так принято») может вызывать сильное раздражение.
• Наиболее оптимальный с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры — это сотрудник со смешанной референцией, говоря про которого стоит отметить, что для него равно важны как факторы первой группы, так и второй. При этом в управлении стоит чередовать приемы, актуальные как для человека с внутренней, так и с внешней референцией.

Задания

1. Каков тип референции сотрудника, для которого наиболее действенными будут следующие высказывания:

   а) «Я вижу, что лучше вас эту задачу никто не решит».

   б) «В данном случае ваша часть работы определит, как оценит нас материнская компания».

   в) «Если у нас это получится, все будут премированы».

   г) «К вам чаще, чем к кому-либо в отделе, обращаются за помощью клиенты, поэтому я предлагаю вам…»

2. На основании выдержки из рассказа о себе определите тип референции, референтную группу, а также постройте модель мотивации применительно к учету данного фактора.

«Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что был успешен, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор, и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили показатели предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никакого эффекта, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представителей».

Ответы на задания

1. Каков тип референции сотрудника, для которого наиболее действенными будут следующие высказывания:

   а) «Я вижу, что лучше вас эту задачу никто не решит».

   б) «В данном случае ваша часть работы определит, как оценит нас материнская компания».

   в) «Если у нас это получится, все будут премированы».

   г) «К вам чаще, чем к кому-либо в отделе, обращаются за помощью клиенты, поэтому я предлагаю вам…»

   Внешняя или смешанная, ближе к внешней, так как высказывания представляют собой или различные формы признания (сейчас или в будущем), или обращения к чувству коллективизма.

2. На основании выдержки из рассказа о себе определите тип референции, референтную группу, а также постройте модель мотивации применительно к учету данного фактора.

«Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что был успешен, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор, и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, гдеинициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили показатели предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никакого эффекта, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представителей».

Внутренняя или смешанная, ближе к внутренней, так как кроме объективных показателей (бизнес-план), все остальное обращено к самостоятельному принятию решений.

Процесс — результат

Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность и способы мотивации будущего сотрудника, является его ориентированность на процесс или результат. Как ни кажется очевидным, что и то и другое важно, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата. Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относится большинство должностей, связанных с активными продажами и влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких местах и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, подойдут больше.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на процесс или результат является также величиной шкальной: люди редко относятся к той или иной крайности. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.

Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример:

Представьте, что вы собираетесь в отпуск, каким он должен быть?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути оба человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.

Самый простой способ определения ориентированности на процесс или результат таков: мы задаем вопрос типа «Что вам больше всего нравится в работе?», «Что вам больше всего понравилось в этом проекте?», а затем оцениваем соотношение результата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

Говоря о различных видах работ, можно сказать лишь то, что в одних случаях (например, при ответах на телефонные звонки) более важна установка на процесс, результата как такового работа не предполагает, в других вариантах — это равное совмещение, есть же виды деятельности, где результат более значим (например, активные продажи).

С точки зрения мотивации важно учитывать следующие моменты.

Ориентированность на результат:

• сотрудники мотивированы высокой планкой целей;
• важна четкая измеримость цели и результата, а также бóльшая самостоятельность; оптимален контроль по результату;
• таким людям надо давать задачи, связанные с построением процессов, в виде факторов, влияющих на конкретные результаты;
• значимы объяснения того, ради чего делается та или иная работа (ключевым словом будет ЗАЧЕМ);
• значимым фактором мотивации является соревнование, сравнение своего результата с результатами других сотрудников или собственными в другие отрезки времени.

Ориентированность на процесс:

• важна стабильность и отработанность процессов, четкое представление о том, ЧТО именно нужно делать в данный момент времени;
• контроль должен быть периодическим или выборочным, причем более важно контролировать именно соблюдение технологий (процессов), нежели достижения как таковые;
• систему стоит строить таким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов) само по себе приводило к достижению результата (результат сам по себе для людей процесса не является самостоятельным мотивационным фактором).

При взаимодействии с сотрудниками руководителю очень важно адаптировать свой уровень параметров «процесс — результат» к соответствующему уровню сотрудника, в ином случае мотивированность будет низкой.

Задание

Предложите оптимальные действия в ситуации, когда:

а) руководитель — человек результата, подчиненный — процесса;

б) руководитель — человек процесса, подчиненный — человек результата.

Ответ на задание

Предложите оптимальные действия в ситуации, когда:

а) Руководитель — человек результата, подчиненный — процесса.
Это очень хорошая ситуация, так как недостаток «процессности» и детальности руководителя будет отлично дополняться подчиненным. Руководителю стоит проявлять терпение, помня, что подчиненный в отчете или предложении всегда начинает «с самого начала». В ряде случаев эффективнее просить подчиненного информировать о положении дел письменно. Ни в коем случае нельзя торопить и перебивать такого сотрудника, так как эти действия способны сильно его демотивировать.

б) Руководитель — человек процесса, подчиненный — человек результата.
Ситуация неправильна по определению: руководитель должен быть сильнее, чем подчиненные, ориентирован на результат.

Процедуры — возможности

Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Надо отметить, что речь идет, скорее, о предпочтениях и чувстве более высокой комфортности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше соответствует тип работы склонности человека, тем он успешнее, меньше допускает ошибок и более мотивирован.

Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает, помимо крайних значений, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений и неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Соответственно, обе категории будут более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Приведем пример. Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сначала необходимо установить контакт, затем выявить потребности клиента, после провести презентацию или сделать предложение, исходя из этих потребностей, и т.д. Структура уже означает некую процедуру. Однако некоторые торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презентации, формулировки и ответы на возможные возражения клиента, а для других гораздо более эффективным путем будет корректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько иным содержанием (в зависимости от ситуации, позиции клиента и собственного настроя, наконец).

Другой пример: бизнес-тренер должен провести в течение месяца 10 тренингов по технике продаж. Некоторые предпочитают подготовить и написать одну программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений, другие вносят небольшие вариации, третьи довольно сильно меняют программу, оставляя неизменной основу, крайний вариант — каждый раз создается абсолютно новая программа. И ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.

Определить этот параметр проще всего, задавая вопросы и оценивая, выберет ли кандидат вариант разнообразия и бóльших рисков ради выигрыша в будущем или предпочитает стабильность и повторяемость:

1. Представьте себе, что мы сделали вам предложение о выходе на работу, вы приходите к нам. Что вы предпочтете: мы рассказываем вам систему работы, принятую у нас, и вы полностью ей следуете, или мы даем вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою? Естественно, что при этом условии вы берете на себя значительно бóльшую ответственность.
2. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда, или вам больше нравится разнообразить места?
3. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них навсегда или будете чередовать?
4. Если бы вам предложили при абсолютно равных прочих условиях поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы вы выбрали?
5. У вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более перспективный и интересный для вас. Однако это связано с большими затратами времени. Что бы вы выбрали?
6. Что вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что вы считаете самым большим своим достижением?

С точки зрения мотивации этот фактор стоит учесть следующим образом:

• Для людей возможностей шанс проявить себя и сделать что-то с нуля — мотивирующий фактор. Поэтому нужно всегда подчеркивать имеющиеся возможности и даже в относительно рутинных делах акцентировать внимание сотрудника на том, что он может изменить или улучшить.
• Для людей, тяготеющих к процедурам, более важна стабильность, структурированность, прогнозируемость. В работе с ними нужно подчеркивать ту составляющую, которая является неизменной, а переменные части показывать как небольшие изменения в рамках стабильной процедуры.

Задание

Сотруднику отдела клиентского сервиса предстоит провести первое знакомство и переговоры о поставках с новым дистрибьютором. Общие условия и схемы такой работы стандартизированы, однако могут быть допущены небольшие изменения в зависимости от намерений, надежности и пожеланий клиента. Поставьте эту задачу так, чтобы добиться максимальной мотивированности:

а) перед человеком возможностей;

б) перед человеком процедур.

Ответ на задание

Сотруднику отдела клиентского сервиса предстоит провести первое знакомство и переговоры о поставках с новым дистрибьютором. Общие условия и схемы такой работы стандартизированы, однако могут быть допущены небольшие изменения в зависимости от намерений, надежности и пожеланий клиента. Поставьте эту задачу так, чтобы добиться максимальной мотивированности:

а) Перед человеком возможностей.
У вас есть прекрасная возможность получить новый проект и познакомиться с новым партнером (изложить суть дела). Вы сможете самостоятельно выстроить тактику первых переговоров, а также понять нового для себя человека. При этом обращаю внимание на то, что вот эти факторы (перечислить) должны соответствовать нашим стандартам работы с дистрибьютором. В случае нештатной ситуации вам необходимо будет согласовать решения по этим моментам (перечислить) со мной.

б) Перед человеком процедур.
Вы давно работаете у нас, прекрасно знаете все стандарты работы с дистрибьюторами, поэтому задача (изложить суть дела) будет для вас привычной и понятной. Но обратите внимание на то, чем этот потенциальный дистрибьютор отличается (перечислить). Я советую сделать так: прописать возможные нештатные ситуации, которые могут возникнуть в ходе переговоров, мы с вами их обсудим и создадим алгоритм действий. Если мы все-таки что-то упустим, то при возникновении нештатной ситуации возьмите тайм-аут в переговорах и звоните мне, я буду на связи.

Содержание — окружение

Существует много видов деятельности, которые требуют от человека установки на общение с людьми, значимости для него пресловутого человеческого фактора. При других же работах человек больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны кандидаты с доминантой содержания или окружения. Еще раз вспомним социально желательные ответы. Если спросить кандидата, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?», — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим, и задавая вопросы специалисту, чья работа ориентирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение содержания и окружения (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы, а можно просто анализируя речь кандидата.

Примеры вопросов:

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
2. Почему вы выбрали именно эту профессию?
3. Как вы выбирали какое-то из мест работы?
4. Если вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как вы будете выбирать?
5. Опишите идеальное место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой степени присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, пациенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мнение и т.д.), а в какой — содержание работы.

Можно не задавать подобные вопросы, а просто анализировать речь собеседника. При этом мы должны помнить о том, что соотношение шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, когда мы хотим мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: дело, бизнес, результат или же то, каким образом выполняемая работа отражается на конкретных людях.

Задание

Имеется необходимость в сверхурочной работе, чтобы компания выполнила квартальный план продаж. Поставьте эту задачу перед сотрудниками, ориентированными:

а) на содержание;

б) на окружение с разными типами референтных групп;

в) на содержание и окружение с разными типами референтных групп.

Ответ на задание

Имеется необходимость в сверхурочной работе, чтобы компания выполнила квартальный план продаж. Поставьте эту задачу перед сотрудниками, ориентированными:

а) На содержание.
Задача будет для вас очень интересна: она потребует предельной концентрации на работе, соответственно, вы сможете выйти на более высокий уровень профессионализма. Кроме того, сверхурочная работа позволит вам найти пути оптимизации на будущее.

б) На окружение с разными типами референтных групп.
Сейчас перед всей нашей командой стоит задача собраться, поработать сверхурочно и, поддерживая друг друга, выполнить план продаж. Это еще и хороший шанс обратить внимание высшего руководства на наш отдел и выиграть соревнование между отделами. У вас будет отличный шанс поработать с новыми клиентами, расширить круг общения.

в) На содержание и окружение с разными типами референтных групп.
Сочетание а) и б).

Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под «менеджером» мы здесь и далее будем подразумевать руководителя), или когда человек, склонный и успешный в проектной работе, оказывается очень активно вовлечен во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда сотрудник оказывается один на территории или в проекте, а для него жизненно важно работать в команде.

При всем этом человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения по работе самостоятельно, в команде или в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и предназначена методика, которую мы сейчас рассмотрим.

Суть ее состоит в том, что человеку задаются вопросы о его работе, достижениях и т.п., при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

Примеры вопросов:

1. Опишите свое самое большое достижение / 2–3 основных достижения.
2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.
3. Опишите рабочую ситуацию, о которой вам наиболее приятно вспоминать.

Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде», так данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.

Примеры ответов и их интерпретации:

а) «На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал “Сотрудником года”».
Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то не столь существенное. Кстати, это ни в коем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, там, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и очень сильная степень зависимости от успеха других людей.

б) «На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. У нашего отдела объем продаж возрос на 35%, а у меня на 45%, поскольку я начал применять ее первым, поэтому я стал “Сотрудником года”, и у всех по итогам года были отличные бонусы».
Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позиционирует себя как лидер, который продуцирует идеи для всей команды, убеждает их, внедряет или участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения (причем важно, что они чуть выше достижений окружающих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве.Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руководителя (нижнего или среднего звена — в зависимости от размеров компании). Для опытного руководителя высокого уровня будет характерно, что ЛИЧНЫЕ достижения как таковые вообще не будут выделены, речь будет идти только о достижениях команды под его руководством, причем чем более склонен данный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем большее внимание будет обращаться на достижения команды в самостоятельной работе.

в) «На предыдущем месте работы была не самая удачная система работы с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. У меня объем вырос на 45%, и я стал “Сотрудником года”».
Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (правда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем мало, и мы можем в данном случае их не учитывать). Все основные действия и решения воспринимаются человеком как результат действий команды, индивидуальные достижения в ряде случаев могут выделяться, а могут быть представлены только достижения команды (поэтому данный ответ включен в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.

Важно отметить, что речь может идти об абсолютно любом событии, вопрос в том, как оно отражается в восприятии человека. Именно поэтому приведенный пример описывает одно и то же достижение, но в разных интерпретациях.

Рассмотрим возможности и угрозы, которые дает нам каждый из перечисленных вариантов, напоминая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные варианты, когда у человека проявляется склонность к двум или трем вариантам в разном соотношении (табл. 1).

Задания

1. Опишите ситуации, в которых оптимален одиночка.
2. Какие роли в команде лучше всего соответствуют менеджеру?
3. Сотрудник, работающий на обособленном проекте, заметно демотивирован. Все в профессиональной и материальной сфере его удовлетворяет. Каковы могут быть причины демотивации и какие пути выхода вы можете предложить?

Ответы на задания

1. Опишите ситуации, в которых оптимален одиночка.

   Разъездная работа, удаленная самостоятельная работа (один представитель в городе, один продавец на точке), изолированная задача и/или проект, который не предполагает общения и взаимодействия с другими.

2. Какие роли в команде лучше всего соответствуют менеджеру?

   Руководитель, заместитель руководителя, руководитель проектов, наставник.

3. Сотрудник, работающий на обособленном проекте, заметно демотивирован. Все в профессиональной и материальной сфере его удовлетворяет. Каковы могут быть причины демотивации и какие пути выхода вы можете предложить?

   Вероятнее всего, что его типаж — командный игрок. Изначально это ошибка при найме, однако ситуацию можно частично исправить следующими действиями:

   — увеличить число контактов с руководителем и/или коллегами, проводить конференц-совещания;

   — вовлекать в совместные проекты, где предполагается взаимодействие с другими людьми;

   — чаще приглашать в центральный офис;

   — чаще давать обратную связь.

 

Анализ и оценка зоны ХОЧЕТ

В этой главе мы рассмотрим три метода, которые позволяют наиболее эффективно оценить зону ХОЧЕТ кандидата. Обращаю ваше внимание на то, что желание и готовность не означают возможность, в то же время при наличии навыков и способностей, но при отсутствии мотивации человек также не будет качественно выполнять свою работу.

Метод «Три плюса и три минуса»

Метод «Три плюса и три минуса» — один из наиболее простых, но в то же время изящных и легко осваиваемых в сфере оценки кандидатов в ходе интервью. Как и проективные вопросы, он позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. По самому типу фактора ограничений нет никаких.

Давайте попробуем вывести правила интерпретации ответов на этот тип вопросов. Проанализируйте ответы на несколько вопросов одного и того же человека:

1. Назовите три плюса и три минуса плавающих выходных по сравнению с фиксированными.

   Плюсы — можно сделать какие-то дела в более удобное время, отдохнуть, когда на природе не так много народу, сходить в кино на более дешевый дневной сеанс в будни, минус — иногда может быть неудобно встречаться с друзьями, если у них выходные в субботу и воскресенье.

2. Назовите три плюса и три минуса работы в женском коллективе.

   Плюсы — общие темы для разговоров, не приходится стесняться при обсуждении некоторых вопросов, можно и моду обсудить, минусы — сплетни, нет такого, как в мужском коллективе, коллектив более конфликтный.

3. Назовите три плюса и три минуса раннего начала рабочего дня.

   Минусы — рано приходится вставать, не высыпаешься, темно, когда встаешь, плюс — меньше народу в транспорте.

4. Назовите три плюса и три минуса необходимости физических усилий на работе.

   Плюсы — тренировка, здоровье, переключаешься от одного вида деятельности к другому, минусы — устаешь, если слишком большая нагрузка, нет работы для мозгов.

5. Назовите три плюса и три минуса работы с людьми.

   Плюсы — общение, интерес, можно чему-то научиться, почерпнуть идею или информацию.

Постарайтесь найти закономерности, а потом продолжите чтение:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Итак, анализируя ответы, можно было заметить следующие особенности:

1. В большинстве случаев ответы начинались с плюсов (в соответствии с логикой вопроса и позитивным мышлением), но в вопросе 3 ответ начинался с минусов. Если при ответе на несколько вопросов меняется последовательность, то это отражает приоритеты: то, с чего человек начинает, для него более важно.
2. В ответе на вопрос 5 были названы только плюсы, в вопросе 2 плюсов и минусов было одинаковое количество, в остальных случаях — преобладали то плюсы, то минусы. Это говорит о том, что в случаях нейтрального отношения человек называет одинаковое количество плюсов и минусов, если же доминирует положительное или отрицательное отношение к ситуации, это проявляется в разном количестве плюсов и минусов.

Эти закономерности можно вывести из письменного анализа. В устной речи (а именно в такой форме вы будете получать ответы в ходе интервью) проявится еще одна важная особенность. В ответах кандидатов могут встречаться как оценочные суждения (то, что было в наших примерах), так и некоторые факты (например, минус командировок — необходимость расставаться с семьей, плюс командировок — возможность увидеться с друзьями в других городах). В таком случае необходимо уточнить, имеет ли данный факт отношение к самому кандидату, или он вспомнил ситуацию кого-либо из своего окружения.

Интерпретация ответов на вопрос по модели «Три плюса и три минуса» в итоге будет выглядеть следующим образом:

1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидат и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы и минусы приходится, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы. Конечно, читая книгу, научиться оценивать скорость речи и характер пауз нельзя. Для этого лучше посетить соответствующий тренинг или попрактиковаться с коллегами вашей же специализации.
2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает — с плюсов или минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т.е. он склонен в первую очередь видеть во всем плохое. Такие люди очень хороши в контрольно-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Задания

1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:

   а) Назовите три плюса и три минуса командировок.

   Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.

   б) Назовите три плюса и три минуса работы с документами.

   Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.

   в) Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.

   Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.

2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):

   а) Три плюса и три минуса работы в офисе.

   Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.

   б) Три плюса и три минуса проектной работы.

   Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.

   в) Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).

   Плюс — свобода маневра, минус — … ну… если трасса зимой, то это минус.

3. Подберите вопрос по методу «Три плюса и три минуса» к каждой из ситуаций:
   
   • Много командировок.
   • Женский коллектив.
   • Большая разница в возрасте внутри коллектива.
   • В компании будет много изменений.
   • Компания на стадии «дойные коровы».
   • Много времени отнимает наставничество.
   • Необходимость работать с большим числом разных задач.
   • Демократический стиль общения.
   • Строгий дресс-код.
   
   

Ответы на задания

1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:

   а) Назовите три плюса и три минуса командировок.

   Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.

   Есть ли у вас семья?

   б) Назовите три плюса и три минуса работы с документами.

   Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.

   Критично ли для вас вовремя приходить домой?

   Внимательны ли вы к деталям?

   Есть ли заболевания, при которых вредно долго сидеть?

   в) Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.

   Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.

   Есть ли у вас дети? Хватает ли времени на общение с ними?

2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):

   а) Три плюса и три минуса работы в офисе.

   Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.

   Негативное отношение, так как больше минусов.

   б) Три плюса и три минуса проектной работы.

   Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.

   Позитивное отношение, так как при назывании минусов упал темп ответа, было много пауз.

   в) Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).

   Плюс — свобода маневра, минус — … ну… если трасса зимой, то это минус.

   Позитивное отношение, так как плюс был назван первым, а по поводу минуса кандидат долго думал.

3. Подберите вопрос по методу «Три плюса и три минуса» к каждой из ситуаций:
   
   • Много командировок.

     Назовите три плюса и три минуса большого количества командировок. Что значит — большое количество командировок?

   • Женский коллектив.

     Назовите три плюса и три минуса женского коллектива.

   • Большая разница в возрасте внутри коллектива.

     Назовите три плюса и три минуса разновозрастного коллектива. Какая максимальная разница в возрасте, по вашему мнению, допустима?

   • В компании будет много изменений.

     Назовите три плюса и три минуса большого количества изменений. Что значит — много изменений?

   • Компания на стадии «дойные коровы».

     Назовите три плюса и три минуса работы в компании на стадии «дойные коровы».

   • Много времени отнимает наставничество.

     Назовите три плюса и три минуса быть наставником. Что значит — много времени отнимает наставничество?

   • Необходимость работать с большим числом разных задач.

     Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности. Большое число разных задач — приведите пример такой ситуации.

   • Демократический стиль общения.

     Назовите три плюса и три минуса демократического стиля общения. Поясните, что вы вкладываете в это понятие.

   • Строгий дресс-код.

     Назовите три плюса и три минуса строгого дресс-кода. Приведите пример строгого дресс-кода.

   
   

Метод «Провокация»

Вспомните школу или институт: очень часто любимым предметом становился тот, который вел любимый учитель. Крайне мало шансов было полюбить предмет, если учитель вызывал негативные эмоции. Этот принцип проявляется в течение всей жизни, а не только в детстве и юности.

Как мы уже обсуждали, человек гораздо лучше делает то, что ему нравится (либо хотя бы не вызывает неприязни). Если значительная часть деятельности вызывает негативные эмоции, раздражает, можно ожидать следующего:

• работа просто не выполняется под тем или иным предлогом. Такая ситуация может возникнуть, когда уровень ответственности сотрудника не очень высок. При этом, если человек достаточно сообразителен, причины невыполнения поставленных задач будут выглядеть вполне убедительными;
• сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи, так как он достаточно ответственен, но уровень приложения таланта, желания, души таков, что «на пятерку» работа никогда сделана не будет. Это практически неизбежный результат того, что человеку не нравится то, что он делает;
• сотрудник выполняет работу либо по остаточному принципу, либо (при более высоком уровне ответственности) стремится сделать ее как можно быстрее, чтобы «отделаться», что может приводить к ошибкам и небрежности;
• если работа связана с людьми (сисадмин с функцией поддержки пользователей, торговый представитель, секретарь в приемной, рекрутер и т.п.), то негативное отношение может чувствоваться, даже если сотрудник искренне стремится его скрыть (неискренняя улыбка, невербальные проявления, раздраженные интонации).

Понятно, что все это в той или иной степени негативно сказывается на качестве работы. Уж не знаю почему, но большинство компаний при подборе персонала этот фактор абсолютно не учитывают, что в результате приводит либо к некачественному выполнению сотрудником его обязанностей, либо к необходимости постоянной дополнительной мотивации и/или контроля. А это — лишняя трата труда и времени руководителя.

Метод «Провокация» я придумала в период работы в компании Johnson & Johnson, при отборе кандидатов на позицию системного администратора с функцией поддержки пользователей. Я поняла, что именно общение с пользователями является критическим фактором в работе вполне квалифицированных молодых людей. В компании были приняты внутренняя клиентоориентированность и позитивный стиль общения, т.е. именно компетенции, связанные с коммуникацией с пользователями, были весьма и весьма значимы. В качестве провокации я использовала такой вопрос: «Почему так много тупых пользователей?» И четко увидела три принципиально разных варианта реакции кандидатов:

• тема поддерживается с огромным энтузиазмом (один из кандидатов даже рассказал мне, что у него есть собственная классификация тупых пользователей);
• тема поддерживается, но частично, т.е. кандидаты говорят о том, что пользователи бывают разные, среди них есть и хорошие (умные, вежливые…), а есть и другие (не понимают с первого раза, несколько раз переспрашивают об одном и том же, не очень вежливы…), т.е. кандидат занимает компромиссную позицию;
• кандидат дает положительную оценку пользователям (пример такого ответа: «Каждый просто профи в своей области, бухгалтер не обязан отлично разбираться в IT, как и я не должен разбираться в бухучете»). Кстати, молодой человек, давший этот ответ, был взят на работу и в деле действительно проявлял именно такой подход, т.е. ответ не был социально желательным.

На основании этого опыта я стала пользоваться методом «Провокация» при подборе людей и на другие должности. Например, от IT-директора я узнала, что айтишники к одним видам софта относятся критически, а другие любят. Для меня было очевидным, что для продажника критично позитивное отношение к продукту или услуге, которые он предлагает (многочисленные примеры доказывают, что сложно вдохновенно продавать то, к чему сам относишься негативно), а также к типажу клиента. Для руководителя важно позитивное отношение к людям вообще и к подчиненным в частности. Для бухгалтера важно положительное восприятие того участка работы, который он будет вести, и той программы, в которой работает компания. Список можно продолжать и продолжать. Обратимся к технологии:

• мы выделяем критичные объекты взаимодействия для данной должности (это могут быть как люди, так и продукт, софт, оборудование). Иногда это может сделать сам рекрутер, иногда его понимания функционала должности может быть недостаточно и тогда потребуется помощь непосредственного руководителя — заказчика подбора;
• создаем в форме вопроса или утверждения провокацию — негативную характеристику того самого критичного объекта взаимодействия;
• в зависимости от ответа кандидата:

  а) в случае негативной характеристики, особенно если она дается с большим энтузиазмом и эмоциональным подъемом, делаем соответствующий вывод, помня, что изменить отношение взрослого человека к чему-либо можно, но сделать это крайне сложно. На это стоит идти только в том случае, если кандидат действительно выдающийся;

  б) в случае компромиссной характеристики копаем глубже: какие нотки будут все-таки преобладать — позитивные или негативные;

  в) в случае позитивной характеристики объектов со стороны кандидата делаем дополнительную провокацию, чтобы проверить, не был ли ответ социально желательным. Анализируем реакцию на провокацию: если кандидат обосновывает свою позицию весомыми аргументами, ответ засчитывается; если он не может дать реальных аргументов, то стоит проверить правдивость ответа другими методами (здесь можно использовать метод «Три плюсы и три минуса» или проективные вопросы).

Задания

1. Придумайте провокации, которые были бы актуальны для кандидатов на следующие позиции:
   
   • руководитель среднего звена;
   • внутренний тренер;
   • торговый представитель;
   • программист 1С (или западной ERP-системы);
   • секретарь — помощник руководителя;
   • продавец в рознице;
   • бухгалтер;
   • инженер по обслуживанию оборудования (внутренний);
   • сервисный инженер (сервисное обслуживание оборудования на территории клиента);
   • сотрудник отдела клиентского сервиса (как подразделения отдела логистики, не продажи).
   
   
2. Вы знаете, что для вашей компании характерны определенные особенности. Какие провокации и для какого типа кандидатов вы будете использовать? Особенности (имеются в виду особенности разных компаний, а не сумма характеристик одной):
   
   • дресс-код;
   • очень демократичный стиль менеджмента (западный стиль — обращение ко всем по имени и на «ты»);
   • сложные отношения между бухгалтерией и отделом продаж;
   • принято набирать сотрудников без опыта работы / выпускников вузов;
   • большая разница в возрасте в коллективе (более 20 лет);
   • филиал московской компании.
   
   
3. К какой категории (1, 2 или 3 — смотрите текст с описанием алгоритма действий) вы отнесете следующие ответы кандидата на провокации:

   а) Почему руководители так часто придираются к своим помощникам?

   — Это скорее исключение. Обычно есть критерии оценки работы, и понятно, почему тебя так или иначе оценили.

   б) Охарактеризуйте недостатки своих предыдущих работодателей.

   — Ну, в каждой компании куча проблем… (Далее идет подробное перечисление недостатков каждой компании в разных сферах.)

   в) Почему так много конфликтных клиентов?

   — Клиенты бывают разные. Достаточно много вполне позитивных клиентов, но немало и конфликтных.

4. Проанализируйте ответы на «провокация + провокация». В каких ситуациях вы ставите под сомнение искренность кандидата? Для этих случаев придумайте вопрос по типу «Три плюса и три минуса» или проективный вопрос.

   а) Почему так много непонятливых подчиненных?

   — Подчиненные бывают совершенно разные, некоторые действительно задают лишние вопросы, некоторые понимают все сразу.

   — А чем все-таки вызваны лишние вопросы?

   — Или не хочет понимать, или хочет чему-то научиться.

   б) Как вы прокомментируете то, что пользователи задают много вопросов по второму и третьему разу?

   — Это, в принципе, нормально, не каждый человек понимает сразу то, что ему объясняют.

   — И почему не понимают сразу?

   — Да не стараются понять, проще меня еще раз дернуть.

   в) Почему клиенты предъявляют претензии?

   — Потому что бывает, что компания не выполняет свои обязательства.

   — Но ведь это признак скандальности, можно и войти в положение.

   — Вы знаете, есть же обязательства, и клиент вполне может на них настаивать.

Ответы назадания

1. Придумайте провокации, которые были бы актуальны для кандидатов на следующие позиции:

   — руководитель среднего звена:

   Почему так много бестолковых подчиненных?

   Почему руководитель среднего звена всегда оказывается буфером между начальством и подчиненными?

   — внутренний тренер:

   Почему сотрудники не любят учиться?

   Почему на тренингах так много трудных участников?

   — торговый представитель:

   Как вы думаете, почему клиенты так часто конфликтуют?

   Почему большинство клиентов сами не знают, чего хотят?

   — программист 1С (или западной ERP-системы):

   Почему пользователи такие бестолковые?

   Почему 1С (или ERP-система) такая бестолковая (сложная)?

   — секретарь — помощник руководителя:

   Почему руководители так часто придираются?

   Почему помощников так часто загружают не пойми чем?

   — продавец в рознице:

   Почему большинство покупателей такие вредные / негативно настроенные?

   Почему от продавца требуют так много лишнего?

   — бухгалтер:

   Правда ли, что работа бухгалтера — весьма скучная и рутинная, хотя и нужная?

   — инженер по обслуживанию оборудования (внутренний):

   Почему это оборудование такое ненадежное? Некачественное?

   — сервисный инженер (сервисное обслуживание оборудования на территории клиента):

   Почему это оборудование такое ненадежное?

   Почему клиент ничего не понимает в оборудовании? Вечно придирается?

   — сотрудник отдела клиентского сервиса (как подразделения отдела логистики, не продажи):

   Почему клиенты все время придираются?

   Почему так много проблем с организацией поставок?

2. Вы знаете, что для вашей компании характерны определенные особенности. Какие провокации и для какого типа кандидатов вы будете использовать? Особенности (имеются в виду особенности разных компаний, а не сумма характеристик одной):

   — дресс-код:

   Дресс-код мешает проявлению индивидуальности и напрягает. Почему его до сих пор стараются вводить?

   — очень демократичный стиль менеджмента (западный стиль — обращение ко всем по имени и на «ты»):

   Согласитесь, что обращение на «вы» — важный элемент субординации.

   — сложные отношения между бухгалтерией и отделом продаж:

   Почему так много проблем с бухгалтерией / отделом продаж?

   — принято набирать сотрудников без опыта работы / выпускников вузов:

   Ведь без опыта не может быть нормального сотрудника. Вы согласны?

   — большая разница в возрасте в коллективе (более 20 лет):

   Как вы считаете, могут ли нормально понимать друг друга люди разных поколений?

   — филиал московской компании:

   И почему головной офис так свысока относится к филиалам?

   Как вы считаете, почему из центрального офиса невозможно понять проблемы филиала?

3. К какой категории (1, 2 или 3 — смотрите текст с описанием алгоритма действий) вы отнесете следующие ответы кандидата на провокации:

   а) Почему руководители так часто придираются к своим помощникам?

   — Это скорее исключение. Обычно есть критерии оценки работы, все понятно, почему тебя так или иначе оценили. — 3

   б) Охарактеризуйте недостатки своих предыдущих работодателей.

   — Ну, в каждой компании куча проблем… (Далее идет подробное перечисление недостатков каждой компании в разных сферах.) — 1

   в) Почему так много конфликтных клиентов?

   — Клиенты бывают разные. Достаточно много вполне позитивных клиентов, но немало и конфликтных. — 2

4. Проанализируйте ответы на «провокация + провокация». В каких ситуациях вы ставите под сомнение искренность кандидата? Для этих случаев придумайте вопрос по типу «Три плюса и три минуса» или проективный вопрос.

   а) Почему так много непонятливых подчиненных?

   — Подчиненные бывают совершенно разные, некоторые действительно задают лишние вопросы, некоторые понимают все сразу.

   — А чем все-таки вызваны лишние вопросы?

   — Или не хочет понимать, или хочет чему-то научиться.

   Стоит перепроверить.

   — Назовите три плюса и три минуса ситуации, когда подчиненный задает много вопросов.

   б) Как вы прокомментируете то, что пользователи задают много вопросов по второму и третьему разу?

   — Это, в принципе, нормально, не каждый человек понимает сразу то, что ему объясняют.

   — И почему не понимают сразу?

   — Да не стараются понять, проще меня еще раз дернуть.

   — Почему одних сисадминов понимают с первого разу, а другим задают вопросы многократно?

   в) Почему клиенты предъявляют претензии?

   — Потому что бывает, что компания не выполняет свои обязательства.

   — Но ведь это признак скандальности, можно и войти в положение.

   — Вы знаете, есть же обязательства, клиент вполне может на них настаивать.

   Дополнительные вопросы не нужны.

Проективные вопросы

Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известные тесты «Несуществующее животное», «Пятна Роршаха», а также, например, ТАТ — тематический апперцептивный тест, — который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тестом Кеттела) состоит главным образом в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, требуют довольно большого времени, иногда нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не предоставляют такой возможности — нужно что-то, что даст результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

• принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов;
• необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 15 000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

• Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных[3] или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

Приведем примеры проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 2). Получив ответы на эти вопросы, можно:

• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (табл. 3).

ВАЖНО! При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.

Рассмотрим более подробно интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.

Мотивация

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

• мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;
• мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах;
• очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
• мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника;
• многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
• мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова;
• мотиваторы[4] — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения;
• для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В табл. 3 приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов (вопросы 1–4 из табл. 2), и проведем их интерпретацию.

На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны, и четко измеримый результат — с другой (например, ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART-цели[5]), а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т.е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или придется затрачивать слишком много усилий, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.

Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.

От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятно, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).

О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать предположение, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако она также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации.

1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?

   а) Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

   Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

   б) Платить надо достаточно.

   Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

   в) Где-то просто нечего украсть.

   Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

   г) Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

   Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

   а) Люди заинтересованы в результате.

   Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.

   б) Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.

   Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.

   в) Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.

   Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т.е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6 из табл. 2)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из п. 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Вопрос 6 больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.

При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:

Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.

Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.

Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у сотрудников компании.

Мотивация карьеры (вопрос 7 из табл. 2)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т.е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить карту мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.

Конфликты (вопросы 12–15 из табл. 2)

Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т.е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В ситуации увольнения по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например, при помощи кейсов. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Клиенты (вопросы 13, 14 из табл. 2)

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это тот, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ допустим.

Руководитель (вопрос 20 из табл. 2)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.

Сотрудник (вопрос 19 из табл. 2)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т.е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

Важные модели, проверяющие предпочтения, а также все, что касается социальной ответственности

Модель «Почему одни — да, а другие — нет?»

Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо «да» и «нет» используются две любые противоположности или альтернативы (кроме вопросов о честности, ответственности и успехе — их мы рассмотрим отдельно, так как интерпретация в этом случае совершенно другая). Примеры таких вопросов:

• Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?
• Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а других больше привлекает работа, требующая детализации?
• Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
• Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
• Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
• Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
• Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
• Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?
• Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие — лично?
• Почему одним важно признание, а другим нет?
• Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
• Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие — самостоятельно принимать решения?

Этот список вопросов можно продолжать до бесконечности, более того, в зависимости от условий труда могут возникать такие довольно экзотические варианты:

• Почему одни люди легко переносят смену часовых поясов, а другие плохо себя чувствуют?
• Почему одни готовы к элементам физического труда в работе, а для других это неприемлемо?
• Почему одни готовы делать 15 визитов в день, а для других это много?
• Почему одни считают, что карьерный рост через два года — это нормально, а другие считают такой срок слишком долгим?

Вопросы, созданные по данной модели, могут охватить оценку предпочтений и избеганий людей в любых сферах, а также оценить отношение к тем или иным специфическим условиям труда и особенностям работы. Давайте посмотрим, как же интерпретировать ответы на эти вопросы. Попробуйте самостоятельно, не читая дальше, найти две закономерности или два принципиальных отличия в тех примерах ответов, которые я сейчас приведу.

Почему одним больше нравится решать коллективные задачи, а другим — индивидуальные?

1. Индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя.
2. Коллективные задачи позволяют добиться синергии (коллективный результат выше, чем слагаемые индивидуальных).
3. С одной стороны, индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя, с другой — коллективные задачи позволяют добиться синергии.
4. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности.
5. Индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
6. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности, а индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.

Когда вы будете анализировать ответы, постарайтесь для начала решить, чем принципиально отличаются ответы 4, 5, 6 от 1, 2, 3. Затем определите ключевое различие между ответами 1, 2 и 3, а также 4, 5 и 6. В итоге у вас должно получиться два различия, которые и ложатся в основу технологии интерпретации ответов на вопросы данного типа. После того как вы четко сформулировали технологию интерпретации, переверните страницу: в табл. 4 приведены интерпретации ответов, а ниже даны комментарии.

Обратите внимание:

1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично. Например:

   Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие — нет? — Если есть маленький ребенок, то задерживаться неудобно. — А у вас есть маленький ребенок?

   Почему одни готовы к командировкам, а другие — нет? — Это зависит от того, как человек переносит самолет. — А вы как переносите?

   Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.

2. Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет? — Чем выше должность, тем больше ответственность.

   Некоторые люди, говоря о бóльшей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и бóльшие полномочия, право принятия решений, а другие понимают бóльшую ответственность как увеличение риска негативной оценки.

   Все это означает, что если вы не на сто процентов уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос. Например: «Скажите, а больше ответственности — это хорошо или плохо?»

Рассмотрим эту технологию на примерах ответов на вопросы по данной модели:

1. Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?

   Можно найти хороших клиентов и заработать. — Позитивное отношение.

   Устаешь и некомфортно. — Негативное отношение.

   С семьей расстаешься. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа на этот вопрос — диагноз.

   С одной стороны, командировки вносят разнообразие, а с другой — утомляют. — Некритичный фактор.

2. Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другие предпочитают работу, требующую детализации?

   Глобальные задачи, как правило, интереснее. — Предпочтение отдается глобальным задачам.

   Задачи, требующие детализации, как правило, проще. — А проще — это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.

3. Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?

   Это зависит от семейных обстоятельств. — От каких именно? — Ну, например, надо ребенка из школы забирать. — А у вас какая ситуация (или знаем из резюме)? — В зависимости от ответа — диагноз.

4. Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?

   Стабильность — это скучно. — Негативное отношение к стабильности, вероятность предпочтения новых задач.

5. Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?

   Длительная работа позволяет глубже вникнуть в бизнес. — Предпочтение более длительного срока работы.

   С одной стороны, стабильность работы — это хорошо, но застаиваться тоже не стоит. — Некритичный фактор.

6. Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?

   Изменения — это стресс и большая дополнительная нагрузка. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.

7. Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?

   Карьерный рост позволяет развиваться, да и доход растет. — Позитивное отношение к росту.

   Карьерный рост хорош тем, что растет уровень дохода, но плохо, что меньше остается свободного времени. — Некритичный фактор.

8. Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?

   Разъездная работа более динамичная, а с другой стороны — пробки раздражают. — Некритичный фактор.

   При разъездной работе легче добиться результатов в работе с клиентами. — Позитивное отношение к разъездной работе.

   Офисная работа более спокойная. — А спокойная — это хорошо? — …

Подводя итоги, можно сказать, что модель «Почему одни — да, а другие — нет?» оптимально подходит для диагностики отношения кандидата к конкретным рабочим факторам и условиям. В отличие от прямых вопросов, при ответе на которые кое-кто из кандидатов дает социально желательные ответы, здесь валидность выше.

Модель, оценивающая социальную ответственность, честность, способность работать без надзора

Эта принципиально важная модель позволяет оценить социальную ответственность, способность работать без надзора, а также финансовую честность и порядочность.

Примеры таких вопросов:

• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Социальная ответственность (вместо «успешны» лучше задать вопрос об успешности в той профессии или должности, к которой относится кандидат).
• Все остальные вопросы на тему успеха (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет?).
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет?
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?

Несмотря на то что эта модель несколько походит на предыдущую, основное различие состоит в том, что «Почему одни — да, а другие — нет» относится к тематике ожиданий, желаний и предпочтений, а эта модель строго фиксируется на достижениях, честности, работе без надзора. Иными словами, вопрос «Почему одни хотят сделать карьеру, а другие — нет?» относится к предыдущей модели, а вопрос «Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет?» относится к модели, которую мы рассматриваем в настоящий момент.

Различие заключается в том, что в данном случае мы не оцениваем, какую из двух альтернатив выбирает кандидат. Основной принцип интерпретации:

1. Кандидат дает объяснение, которое сводится к внутренним факторам. Из такого типа ответа мы можем сделать вывод, что кандидат преимущественно склонен брать ответственность на себя, рассуждая по принципу «в жизни в основном все зависит от меня». Безусловно, нельзя сказать, что так будет во всех случаях, однако такая модель будет преобладающей. Примеры подобных ответов:
   
   • Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это зависит от способностей, навыков, желания.
   • Все остальные вопросы на тему успеха (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет?). — Карьеру могут сделать те, у кого есть лидерские качества и стремление к успеху.
   • Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Одни дорожат своей репутацией, а другие нет. Зависит от этики и воспитания.
   • Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Деньги зарабатывают.
   
   
2. Кандидат дает объяснение, целиком основанное на внешних факторах. Этот тип ответа говорит о склонности уходить от ответственности, а также о готовности оправдать негативное поведение внешними причинами. Примеры таких ответов:
   
   • Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это зависит от того, оказался ли в нужном месте в нужное время.
   • Все остальные вопросы на тему успеха (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет?). — Зависит от везения и покровительства.
   • Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Там, где мало платят, люди неизбежно это делают.
   • Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Руководитель все равно вернется и все проверит.
   
   
3. В ответе присутствуют как внешние, так и внутренние факторы. Это нормально, так как большинство взрослых людей прекрасно понимают, что есть факторы, на которые мы можем активно влиять, а есть такие, которые от нас не зависят или зависят в минимальной степени. Получив подобный ответ, стоит поподробнее расспросить о прошлом опыте, чтобы оценить, какой подход у кандидата является преобладающим.

Внимание! Иногда нельзя однозначно понять, как именно интерпретировать ответ. При малейших сомнениях обязательно задайте дополнительные уточняющие вопросы. Примеры:

• Почему одни торговые представители выполняют план, а другие — нет? — Это зависит от клиентской базы.

  В данном случае не вполне понятно, является ли фактор успеха внешним или внутренним: в одних случаях торговый представитель сам формирует клиентскую базу, и тогда это будет внутренний фактор успеха, а в других — получает ее в готовом виде, и тогда фактор успеха чисто внешний. Следовательно, надо задать уточняющий вопрос отом, как, с точки зрения кандидата, формируется клиентская база, откуда она берется.

• Почему одним руководителям удается создать результативную команду, а другим — нет? — Это зависит от качества подбора персонала. — А от кого это качество зависит?

  Если кандидат говорит, что от самого руководителя, так как он принимает решение, то это означает принятие ответственности, а если, например, он говорит о привлекательности компенсации или о работе отдела персонала, то это сигнал ухода от ответственности.

Подводные камни при проведении интервью с помощью проективных вопросов

• Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». — Просим назвать все-таки 3–4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ, который даст нам нужную информацию.
• Размытый ответ (типа «стимулирование»). — А что такое …? — Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.
• «Лично я…» — Задаем еще 2–3 вопроса. Валидно то, что совпадет (достоверными можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
• Ответ завис, т.е. кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). — Попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод — не сталкивался или не задумывался.
• Научный ответ. — Попросите привести 3–4 примера из жизни.
• Непонятна оценочность. — Уточните прямым вопросом. Имеется в виду вариант нейтрального ответа. Например: «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» — Ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: «Что лучше — перемены или стабильность?»
• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т.п. — Уточните, что имеет в виду кандидат, с помощью прямого вопроса.

ВАЖНО! «Герой вопроса» должен обязательно совпадать с образом, который кандидат отождествляет с собой. Например, если вы задаете вопрос «Почему одни продавцы воруют, а другие — нет?» продавцу, и он отвечает, что это вопрос контроля, то данный ответ интерпретируется как негативный. Однако если вы получили такой же точно ответ от директора магазина, который отождествляет себя не с продавцом, а с тем, кто обязан контролировать продавцов, то это ответ позитивный. Чтобы проверить тему честности у директора магазина, я могу задать, например, такой вопрос: «Почему одни берут при закупке вознаграждение от поставщиков, а другие — нет?» Здесь уже будет точная проекция. Если я интервьюирую топ-менеджера, то вопрос «Что побуждает людей эффективнее работать?» будет, скорее всего, восприниматься как вопрос о подчиненных. Поэтому мы его слегка изменим: «С мотивацией рядового персонала все понятно, а вот что важно для топов?» — Тогда проекция будет более точной.

 

CASE-интервью, или Ситуационное интервью — МОЖЕТ и ХОЧЕТ

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситуации.

Бóльшая часть подобных кейсов оценивает только зону МОЖЕТ (навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, креативность), не уделяя никакого внимания зоне ХОЧЕТ (например, человек обладает каким-то навыком, но не применяет его из-за отсутствия мотивации, или демонстрирует на интервью стрессоустойчивость, но всячески избегает стрессов в ходе работы, и т.д.). Но существуют и кейсы, которые позволяют оценить именно зону ХОЧЕТ, т.е. стремление человека к определенным моделям поведения.

Кандидат в ходе интервью, безусловно, старается давать желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять сотрудник.

Принцип построения CASE

Принципы построения CASE (далее — кейс) и ведения CASE-интервью будут зависеть от того, какие именно компетенции мы планируем оценить.

Условно кейсы по объектам оценки можно разделить на несколько групп:

1. Кейсы, проверяющие конкретные навыки (CASE-покажи). В этом случае моделируется типичная деловая ситуация, в которой кандидату предлагается проявить те или иные профессиональные навыки. Стоит избегать избитых ситуаций (типа «продайте мне эту ручку»); также следует адаптировать кейс к уровню кандидата, сложности стоящих перед ним задач и типу бизнеса. Существует три варианта таких кейсов:

   а) кандидату предлагается озвучить алгоритм действий (например: «Вам необходимо организовать деловую поездку руководителя за рубеж, опишите свои действия»). Подобные кейсы актуальны в ситуациях, когда залог успеха — в понимании правильного алгоритма действий и не более того;

   б) интервьюер предлагает ролевую игру, в которой кандидат должен проявить конкретные навыки коммуникации, управленческого влияния или любые другие, которые проявляются именно в процессе общения (например: «Я ваш подчиненный, мотивируйте меня выйти на работу в выходной день без дополнительной оплаты»). Такие кейсы нужны при оценке навыков продаж, презентации, коммуникации с клиентами. Обратите внимание на то, что некоторые кандидаты пытаются «соскочить» на показ алгоритма. Обязательно верните его к ролевой игре, так как в алгоритме проверить реальные навыки коммуникации невозможно;

   в) письменное или техническое задание (например: «Напишите деловое письмо по определенной схеме»). Это может быть задание, связанное с каким-то оборудованием, техникой, ПК, навыками письма или перевода. Важно, что его нельзя давать «на дом», так как в этом случае у вас не будет гарантии, что кандидат выполнит его сам.

2. Кейсы, проверяющие обучаемость, способность усваивать и быстро применять знания.

   Здесь мы можем использовать тот же CASE-покажи, что и в предыдущем случае, но наполнить его несколькими конкретными фактами, а затем оценить, использует ли их кандидат в ответе и насколько успешно. Кстати, некоторые кандидаты спрашивают, можно ли записать информацию. Я обычно разрешаю, так как в реальности такая возможность, как правило, имеется. Приведу несколько примеров таких кейсов для разных должностей.

   Помощник руководителя. Ваш руководитель — сова, приходя на работу к 10, он ранее 12 часов предпочитает не участвовать в важных встречах или совещаниях с топ-менеджерами. С 16 до 17 ему часто звонят особо важные партнеры организации, с которыми необходимо соединять немедленно. Во вторник и пятницу он должен уехать ровно в 18 часов, однако в другие дни он задерживается до 19–20 часов. Перед вами список дел, распланируйте среду для руководителя.

   Торговый представитель. Ваша задача — убедить товароведа переместить пакетированное вино на «золотую» полку. Сейчас на ней находится только бутылочное вино. У вас в настоящее время маржинальность пакетированного вина выше, кроме того, начинается лето, а в это время, по статистике прошлого года, спрос на пакетированное вино возрастает на 12%, а на бутылки снижается на 5%. В следующем месяце вы готовы проводить промоушен в рознице, на это выделен бюджет. Итак, я товаровед, меня зовут Елена Петровна, убедите меня.

   Руководитель отдела. Ваш лучший сотрудник Василий Пупкин приходит к вам с заявлением об уходе. В другой компании ему предложили более статусную должность. Вы знаете, что для Василия важен престиж и статус, он удовлетворен тем доходом, который у него есть сейчас, и для него очень важны отношения в команде; с некоторыми из коллег он дружит. Ваша задача — удержать Василия. Как вы будете это делать?

3. Кейсы, проверяющие стрессоустойчивость, вариативность, креативность, гибкость.

   Это могут быть как кейсы, имитирующие реальные стрессовые ситуации, характерные для конкретной работы, так и игровые ситуации и ситуации поиска решений и аргументов. Если стресс является коммуникативным, т.е. проявляется в первую очередь во взаимодействии с кем-то (клиентом, руководителем), то такое интервью лучше проводить в формате ролевой игры, но предупредить кандидата, что и вы, и он играете определенную роль, и негатив ни в коем случае не направлен на него лично.

   Для того чтобы реально проверить поведение в ситуации стресса, цейтнота, агрессии, либо отвергаются первые два-три решения, либо интервьюер просит «еще — еще — еще» в достаточно быстром темпе.

4. Кейсы, проверяющие модели поведения, ценности и мотивацию.

   Надо отметить, что все предыдущие кейсы исключают риск социально желательных ответов. Человек обладает проверяемым навыком либо нет, справляется со стрессом либо нет, проявляет необходимую креативность и вариативность мышления либо нет. Тот тип кейсов, который мы с вами обсудим сейчас, к сожалению, не исключает возникновения социально желательных ответов. В этом основной риск. Стопроцентно исключить его нельзя, однако мы обсудим с вами два приема, которые позволяют этот риск существенно снизить.

   Во-первых, кейс должен быть составлен так, чтобы «правильный» или социально желательный ответ не был очевиден. Сравните для примера два варианта:

   а) Вы пришли на новую работу и в силу предыдущего опыта можете предложить ряд инициатив. При этом вы знаете, что в этой компании инициатива поощряется. Как вы поступите?

   б) Вы пришли на новую работу и в силу предыдущего опыта можете предложить ряд инициатив, но прекрасно понимаете, что к инициативам новичков относятся скептически, есть риск испортить отношения. Как вы поступите и почему?

   Думаю, довольно очевидно, что социально желательный ответ на первый кейс просто напрашивается. А вот во втором однозначно позитивного ответа нет и не может быть: инициатива — это, конечно, хорошо, но и отношения в коллективе сохранять важно. Так что угадать правильный ответ невозможно. Итак, хороший кейс подобного типа должен изначально содержать некое противоречие, которое делает маловероятным дать явный социально желательный ответ.

   Во-вторых, после ответа кандидата должна следовать провокация со стороны интервьюера. Дело в том, что социально желательный ответ представляет собой попытку угадать тот ответ, который должен понравиться интервьюеру. Провокация же предполагает либо прямой спор с кандидатом, либо сомнение в его ответе в виде встречного вопроса: «Зачем вам это надо? Разве это правильно?»

   На самом деле, чтобы добиться мастерства в составлении и проведении CASE-интервью такого типа, требуются значительная тренировка и оттачивание навыков.

   Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Рассмотрим несколько групп кейсов, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с разными корпоративными культурами и стилями менеджмента (табл. 5). Все приведенные кейсы апробированы; часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы; те кейсы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1–2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше»:

1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг вы обнаруживаете, что у вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?

   Кейс очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого кейса также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:

   
   
   • скорость реакции/переключения на следующий шаг;
   • методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое.
   
   

   В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, нередко проявляется степень конфликтности/агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг вы обнаруживаете, что у вас только стодолларовые купюры. Ваши действия?

   В данном кейсе мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала вы обнаруживаете, что у вас с собой не та флешка с презентацией в PowerPoint. Ваши действия?

   Кейс помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.

4. Ваше выступление с докладом через пять минут. Вдруг вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

   С помощью этого кейса мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

5. Вы и ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву!» Ваши действия?

   В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные кейсы дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

В приложении «CASE-интервью: ответы или логика ответа» приведены краткие правильные ответы или правильное направление хода мыслей, относящиеся к тем кейсам, которые проверяют навыки и могут иметь правильные ответы как таковые (табл. 5). Еще раз отметим, что, разумеется, «правильных» ценностей не существует, и ответы, полностью или частично определяющие ценности, не могут быть правильными или неправильными, а лишь подходящими для конкретного случая или не подходящими.

Разумеется, все приведенные здесь кейсы эффективны, и вы можете с успехом их применять. Однако будет лучше, если вы научитесь сами их моделировать и использовать в интервью. Помните о том, что кандидаты тоже читают книги, и эту в том числе, так что если им попадутся не опубликованные, а придуманные вами кейсы, то достоверность интервью окажется гораздо выше, а ваша самореализация, удовлетворенность работой и профессиональное развитие будут идти успешнее.

Практикум

Все методики, которые мы с вами рассмотрели, требуют практики и перевода знаний в навыки. Для того чтобы вам было проще это сделать, предлагаю выполнить ряд заданий, которые охватывают все разделы этой книги. В конце практикума вы найдете мои варианты ответов. Они не являются единственно верными — безусловно, нюансы и формулировки могут различаться, но направление должно быть примерно таким. Если более 70% заданий вы выполнили верно, то это хороший результат, и можно считать, что в первом приближении вы освоили методики, изложенные в этой книге. Если процент верных решений меньше, вернитесь к этому практикуму через пару недель, еще раз просмотрев соответствующие разделы.

Задания

1. По рассказу кандидата определите максимум метапрограмм.

   а) Почему вы решили освоить МСФО? (Вопрос главному бухгалтеру, МСФО — международные стандарты финансовой отчетности.)

   «Я столкнулась с тем, что тот уровень компаний, которые могут быть мне интересны, предполагает знание МСФО. Поэтому я приняла решение освоить эту область. Я считаю, что это решение помогло мне не только найти более интересную работу и повысить свой статус и уровень дохода, но и дало возможность на многие вещи посмотреть по-новому. Кроме того, я довольна тем, что у меня получилось внести разнообразие в свою работу, поскольку работаю уже давно и многое давно знакомо».

   б) Вы упоминали, что компания, где вы работали, проводила проект «кадровый резерв». Расскажите, пожалуйста, об этом проекте.

   «Руководство компании приняло решение о том, что необходим карьерный рост изнутри, так как поиск кандидатов на внешнем рынке оказался сложным и дорогим. Проект был поручен нашему отделу персонала. Мы опросили руководителей, какие именно компетенции они видят у будущих лидеров, и на основе выявленных компетенций проводился центр оценки. Сейчас кадровый резерв развивается, некоторые сотрудники перемещаются на руководящие позиции».

   в) Как вы строили систему продаж на предыдущем месте работы?

   «На основе опыта компании и истории продаж я проанализировал сильные и слабые стороны нашей системы продаж, после чего привлек отдел маркетинга и своих сотрудников к мозговому штурму по поиску решений для улучшения системы. Для того чтобы по итогам штурма выбрать и внедрить лучшие решения, я создал небольшую проектную группу, в которую вошли представители отделов продаж, маркетинга и финансов (финансы — для расчетов по ценообразованию, рентабельности, мотивации). В итоге я утвердил новую систему у генерального директора и создал график внедрения. По итогам внедрения через полгода было увеличение объема продаж на Х и рентабельности на Y».

2. Проанализируйте отношение кандидата к ситуации на основе ответа по методу «Провокация».

   а) Как вы считаете, в России продажи без откатов просто нереальны? (Вопрос сотруднику отдела продаж, управления продажами.) — Да, это действительно так, и это первый и главный аргумент в продажах.

   б) Найти нормальный персонал у нас сейчас просто невозможно, как вы считаете? (Вопрос директору или менеджеру по персоналу.) — Найти подходящих кандидатов действительно бывает сложно, но это возможно, если грамотно искать, переманивать в случае необходимости, хорошо пиарить свою компанию.

   в) Почему ничего нельзя нормально доверить подчиненным, все равно подведут? (Вопрос руководителю любого уровня.) — Что вы, наоборот, все, что только можно, надо делегировать.

   г) Как вы думаете, реально мотивировать можно только деньгами, все остальное не работает? (Вопрос руководителю любого уровня.) — Это зависит от человека, в разных случаях требуются разные подходы.

   д) Почему из центрального офиса компании все время приходят неразумные запросы, на которые только тратишь время? (Вопрос руководителю филиала или его сотрудникам.) — Да потому, что они не понимают ситуации на местах, не считаются с ней.

3. Проанализируйте отношение кандидата к указанным факторам на основе методики «Три плюса и три минуса».

   а) Назовите три плюса и три минуса управления людьми.

   Плюсы — можно делегировать, можно выполнять более стратегические задачи, интересно, минусы — люди иногда выдают непредсказуемую реакцию.

   б) Назовите три плюса и три минуса работы в продажах.

   Плюсы — заработок, общение, относительно свободный график, минусы — отказы, сезонность товара.

   в) Назовите три плюса и три минуса работы в компании на этапе «дойные коровы».

   Плюсы — стабильно, условия хорошие, минусы — рутина, однообразие, мало возможностей для карьерного роста.

   г) Назовите три плюса и три минуса частых изменений.

   Минусы — нестабильность, риски, волнения в коллективе, плюсы — может что-то улучшиться.

   д) Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности и цейтнота.

   Плюсы — можно получить максимальный результат, мобилизуешься, развиваешься, минусы — может накопиться усталость, повышается риск ошибок.

4. Проанализируйте доминирующие мотиваторы кандидата на основе метода «Три плюса и три минуса» и определите, как нематериально мотивировать такого человека.
   
5. Проанализируйте ответы на проективные вопросы, сделайте максимум выводов о должности, для которой оптимален кандидат, и о том, как наиболее эффективно управлять таким сотрудником.
   
6. Проанализируйте ответы на проективные вопросы (кандидат — руководитель отдельной службы в компании), сделайте максимум выводов о том, каким функциональным подразделением ему будет оптимально руководить, в какой корпоративной культуре и почему. Проанализируйте возможности и угрозы управления таким сотрудником и инструменты мотивации.
   
7. Подберите 1–3 оптимальных инструмента для проверки отношения кандидата к следующим ситуациям:

   а) готовность работать в определенном стиле менеджмента;

   б) социальная ответственность;

   в) позитив по отношению к внутреннему клиенту;

   г) креативность, нестандартное мышление;

   д) мотивация подчиненных;

   е) самостоятельность в принятии решений;

   ж) склонность работать на этапе стартапа («вопросительные знаки», компания на стадии запуска);

   з) отношение к стрессовым ситуациям (в целом);

   и) отсутствие раздражительности в сложных коммуникациях;

   к) умение решать типичные стрессовые/проблемные ситуации в работе;

   л) желание управлять людьми;

   м) истинная мотивация карьерного роста.

Ответы на задания

1. По рассказу кандидата определите максимум метапрограмм.

   а) Почему вы решили освоить МСФО? (Вопрос главному бухгалтеру, МСФО — международные стандарты финансовой отчетности.)

   «Я столкнулась с тем, что тот уровень компаний, которые могут быть мне интересны, предполагает знание МСФО. Поэтому я приняла решение освоить эту область. Я считаю, что это решение помогло мне не только найти более интересную работу и повысить свой статус и уровень дохода, но и дало возможность на многие вещи посмотреть по-новому. Кроме того, я довольна тем, что у меня получилось внести разнообразие в свою работу, поскольку работаю уже давно и многое давно знакомо».

   Тяготение к внутренней референции, результат, возможности.

   б) Вы упоминали, что компания, где вы работали, проводила проект «кадровый резерв». Расскажите, пожалуйста, об этом проекте.

   «Руководство компании приняло решение о том, что необходим карьерный рост изнутри, так как поиск кандидатов на внешнем рынке оказался сложным и дорогим. Проект был поручен нашему отделу персонала. Мы опросили руководителей, какие именно компетенции они видят у будущих лидеров, и на основе выявленных компетенций проводился центр оценки. Сейчас кадровый резерв развивается, некоторые сотрудники перемещаются на руководящие позиции».

   Тяготение к внешней референции, процесс, командный игрок, некоторая склонность к пассивности (но требует дополнительной проверки, окончательный вывод делать нельзя).

   в) Как вы строили систему продаж на предыдущем месте работы?

   «На основе опыта компании и истории продаж я проанализировал сильные и слабые стороны нашей системы продаж, после чего привлек отдел маркетинга и своих сотрудников к мозговому штурму по поиску решений для улучшения системы. Для того, чтобы по итогам штурма выбрать и внедрить лучшие решения, я создал небольшую проектную группу, в которую вошли представители продаж, маркетинга и финансов (финансы — для расчетов по ценообразованию, рентабельности, мотивации). В итоге я утвердил новую систему у генерального директора и создал график внедрения. По итогам внедрения через полгода было увеличение объема продаж на Х и рентабельности на Y».

   Тяготение к внутренней референции, результат, возможности, менеджер.

2. Проанализируйте отношение кандидата к ситуации на основе ответа по методу «Провокация».

   а) Как вы считаете, в России продажи без откатов просто нереальны? (Вопрос сотруднику отдела продаж, управления продажами.) — Да, это действительно так, и это первый и главный аргумент в продажах.

   Кандидат не готов к продажам без откатов.

   б) Найти нормальный персонал у нас сейчас просто невозможно, как вы считаете? (Вопрос директору или менеджеру по персоналу.) — Найти подходящих кандидатов действительно бывает сложно, но это возможно, если грамотно искать, переманивать в случае необходимости, хорошо пиарить свою компанию.

   Реальное отношение к ситуации, без негатива, но и не «в розовых очках».

   в) Почему ничего нельзя нормально доверить подчиненным, все равно подведут? (Вопрос руководителю любого уровня.) — Что вы, наоборот, все, что только можно, надо делегировать.

   Спорный ответ — либо очень позитивное отношение, либо социально желательный ответ, требует проверки (например, методом «Три плюса и три минуса»).

   г) Как вы думаете, реально мотивировать можно только деньгами, все остальное не работает? (Вопрос руководителю любого уровня.) — Это зависит от человека, в разных случаях требуются разные подходы.

   Реальное отношение к ситуации, без негатива, но и не «в розовых очках».

   д) Почему из центрального офиса компании все время приходят неразумные запросы, на которые только тратишь время? (Вопрос руководителю филиала или его сотрудникам.) — Да потому, что они не понимают ситуации на местах, не считаются с ней.

   Выраженный негатив.

3. Проанализируйте отношение кандидата к указанным факторам на основе методики «Три плюса и три минуса».

   а) Назовите три плюса и три минуса управления людьми.

   Плюсы — можно делегировать, можно выполнять более стратегические задачи, интересно, минусы — люди иногда выдают непредсказуемую реакцию.

   Позитивное отношение явно доминирует.

   б) Назовите три плюса и три минуса работы в продажах.

   Плюсы — заработок, общение, относительно свободный график, минусы — отказы, сезонность товара.

   Отношение скорее позитивное.

   в) Назовите три плюса и три минуса работы в компании на этапе «дойные коровы».

   Плюсы — стабильно, условия хорошие, минусы — рутина, однообразие, мало возможностей для карьерного роста.

   Отношение скорее негативное.

   г) Назовите три плюса и три минуса частых изменений.

   Минусы — нестабильность, риски, волнения в коллективе, плюсы — может что-то улучшиться.

   Однозначно негативное отношение.

   д) Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности и цейтнота.

   Плюсы — можно получить максимальный результат, мобилизуешься, развиваешься, минусы — может накопиться усталость, повышается риск ошибок.

   Отношение скорее позитивное.

4. Проанализируйте доминирующие мотиваторы кандидата на основе метода «Три плюса и три минуса» и определите, как нематериально мотивировать такого человека.
   

   Для кандидата основными мотиваторами являются общение и взаимодействие с людьми, а также развитие и разнообразие. Менее значимы — достижение (доказываешь сам себе, что можешь), а также наличие свободного времени для семьи.

   Для такого человека будут работать следующие способы нематериальной мотивации:

   — корпоративные мероприятия (как участие, так и организация);

   — проекты, требующие использования имеющихся знакомств и взаимодействия с людьми;

   — наставничество;

   — обмен опытом, «копилки идей», участие в мозговых штурмах;

   — обучение, коучинг;

   — новые задачи, проекты и технологии;

   — ротация по участкам работы;

   — соревнование с самим собой — ставить амбициозные цели, обсуждать с сотрудником его достижения и новые этапы в развитии;

   — соблюдать осторожность в переработках и командировках, если это будет противоречить интересам семьи.

5. Проанализируйте ответы на проективные вопросы, сделайте максимум выводов о должности, для которой оптимален кандидат, и о том, как наиболее эффективно управлять таким сотрудником.
   

   Для такого кандидата будет оптимальна работа в продажах или развитии новых направлений бизнеса, так как его основные мотивы в подобной работе будут оптимально реализованы.

   Для управления таким кандидатом будут актуальны различные конкурсы и номинации, где он сможет получить признание и успех; амбициозные, но при этом реалистичные цели; признание и обратная связь со стороны руководителя; перед ним надо обязательно ставить цели по SMART, причем «правила игры» не должны меняться задним числом; важны перемены — новые проекты, вовлечение в наставничество (если есть такая склонность), смена продуктового ряда или типа клиентов.

   

   Этот кандидат лучше всего подходит для работы в бухгалтерии, финансах или ПЭО, так как все его основные мотивы наиболее эффективно реализуемы именно в данных сферах. Мотивировать стоит профессиональным обучением, сертификацией, ротациями с целью освоить максимум участков; руководителю стоит делиться опытом с сотрудником, а также оценивать достижения, хвалить за проявление сильных сторон. Стоит обращаться внимание на проявление нестабильности и в этих ситуациях оказывать поддержку сотруднику, подчеркивать стабильность компании и его положения в ней. Также мотивацией будут корпоративные мероприятия, ситуации общения с коллегами, возможности получить и оказать помощь в хорошем коллективе. Стоит обращать внимание на конфликтные или сложные ситуации в коллективе и оказывать сотруднику поддержку. Также важно прозрачно ставить цели и следить за понятностью процедур.

   

   Данный кандидат лучше всего подходит для работы в качестве руководителя/менеджера проекта или подразделения с задачами проектного типа, так как именно проект дает оптимальное сочетание реализации основных мотиваторов кандидата. Мотивировать такого сотрудника стоит возможностью самостоятельно и творчески принимать решения в рамках поставленной цели; ему нужно давать возможности профессионального роста, обучения. Его следует вовлекать в мозговые штурмы, обсуждение опыта и обмен опытом между коллегами; перед ним надо ставить амбициозные цели, привязывая их достижение к перспективе карьерного роста (вертикального или просто более сложного проекта высокого уровня). Руководитель должен быть эталоном и образцом для подражания, давать возможности не только профессионального, но и личностного роста.

6. Проанализируйте ответы на проективные вопросы (кандидат — руководитель отдельной службы в компании), сделайте максимум выводов о том, каким функциональным подразделением ему будет оптимально руководить, в какой корпоративной культуре и почему. Проанализируйте возможности и угрозы управления таким сотрудником и инструменты мотивации.
   

   Данный человек оптимально подходит для руководства персоналом невысокого уровня, где главное — четкость и дисциплина, причем в корпоративной культуре, тяготеющей к авторитарному стилю управления. Такими подразделениями могут быть склады, службы безопасности, АХО, цеха на производстве (кроме тех случаев, когда речь идет о рабочем персонале и ИТР очень высокого уровня).

   Возможности — строгая дисциплина в сочетании со справедливостью и вниманием к тому, чтобы были позитивные отношения в коллективе, отсутствие интриг, отсутствие или минимизация случаев воровства или других нечестных проявлений. Будет дорожить местом работы («семью кормить надо»), можно мотивировать изменением статуса, склонен проявлять терпение и настойчивость.

   Угрозы — излишняя жесткость в принятии решений в отношении сотрудников, могут переманить деньгами, причем достаточно легко, иногда будет уходить от ответственности («обстоятельства»), может слишком полагаться на связи. В отношении подчиненных — обвинительная позиция (последний ответ), что может приводить к конфликтам. Также могут быть сложности при взаимодействии по горизонтали в тех случаях, когда коллеги не привыкли к подобному стилю.

7. Подберите 1–3 оптимальных инструмента для проверки отношения кандидата к следующим ситуациям:

   а) Готовность работать в определенном стиле менеджмента.

   Назовите три плюса и три минуса демократического/авторитарного стиля управления

   Что значит «оптимальный стиль управления»?

   Каким должен быть хороший руководитель?

   Почему одни предпочитают работать в компаниях с более демократическим стилем управления, а другие — с более авторитарным?

   б) Социальная ответственность.

   Почему одни люди (здесь стоит назвать профессию или должность кандидата) успешны в своей работе, а другие — нет?

   Прокомментируйте: ведь в большинстве случаев ошибки и недостижение целей неизбежны.

   Почему нам так часто что-то мешает достигать целей?

   Что нам мешает достигать целей?

   в) Позитив по отношению к внутреннему клиенту.

   Можно задать вопрос с негативной характеристикой внутреннего клиента, например: «Почему так много бестолковых пользователей? Почему ни один сотрудник не сдает нормально отчеты в бухгалтерию?»

   Назовите три плюса и три минуса работы с … .

   г) Креативность, нестандартное мышление.

   Любые кейсы типа абсурдной продажи.

   Назовите как можно больше способов нестандартного использования стандартного предмета.

   д) Мотивация подчиненных.

   Согласитесь, что мотивировать реально можно только деньгами, все остальное — пустая трата времени.

   Вам необходимо, чтобы люди вышли в выходной без дополнительной оплаты. Что вы сделаете?

   У вашего подчиненного наступило «выгорание». Ваши действия?

   Ваш подчиненный хочет карьерного роста, а должности нет. Ваши действия?

   е) Самостоятельность в принятии решений.

   Определение типа референции.

   Любой кейс на самостоятельное принятие решения в зависимости от должности.

   Назовите три плюса и три минуса принятия решений самостоятельно.

   Почему некоторые предпочитают советоваться, а другим нравится принимать решения самостоятельно?

   ж) Склонность работать на этапе стартапа («вопросительные знаки», компания на стадии запуска).

   Назовите три плюса и три минуса … .

   Согласитесь, что работа на этапе запуска новой компании или направления — сплошной стресс.

   з) Отношение к стрессовым ситуациям (в целом).

   Что вызывает стресс?

   Почему одни люди в стрессе мобилизуются, а другие теряются?

   Назовите три плюса и три минуса стрессовой ситуации.

   Как вы считаете, любой стресс — удар по здоровью?

   и) Отсутствие раздражительности в сложных коммуникациях.

   Что вас раздражает в …?

   Кейс, в котором мы описываем конкретную ситуацию сложной коммуникации и просим кандидата действовать в режиме ролевой игры.

   к) Умение решать типичные стрессовые/проблемные ситуации в работе.

   Кейс с типичной стрессовой ситуацией, кандидат должен дать решения, причем первые два решения мы отвергаем.

   Каким должен быть человек, чтобы успешно разрешать такие-то ситуации?

   л) Желание управлять людьми.

   Назовите три плюса и три минуса управления людьми.

   Согласитесь, что управлять людьми — сплошной стресс.

   Почему одни стремятся к управлению людьми, а другие нет?

   м) Истинная мотивация карьерного роста.

   Зачем люди делают карьеру?

   Что дает человеку карьерный рост?

   Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет?

Приложения

Примеры профилей компетенций

В данном приложении приведены примерные профили компетенций нескольких должностей. Помните: это только образцы, а ни в коем случае не руководство к действию, так как в вашей компании — в зависимости от ее культуры, этапа развития бизнеса, наполнения функционала — профиль той или иной должности может заметно отличаться.

Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании

Набор нового персонала или перемещение уже имеющегося внутри компании зависит от этапа жизненного цикла организации. В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого периода, можно допустить многодорогостоящих ошибок при подборе персонала.

Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и есть успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто и особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.

Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (или подразделения). В соответствии с Бостонской матрицей назовем их так:

1. «Вопросительные знаки» — стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создание практически всего с нуля. Частая проблема — нехватка ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2. «Звёзды» — этап бурного и активного роста: бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз — численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, имеется только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее, такая структура еще некоторое время функционирует, так как необходимо выполнить свои обязательства перед рынком — либо подготовить бизнес к продаже, либо минимизировать возможные потери.

На любом этапе есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения.

Кейс 1. «Вопросительные знаки»

В компании среднего размера одно из подразделений под новое продуктовое направление создается с нуля. Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение значимых результатов (высоких продаж, развития бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке и потребуется много времени, чтобы добиться его узнаваемости и лояльности покупателей. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны отличаться высоким интеллектом и быть готовы к взаимодействию с клиентами VIP-уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «звёзды».

Задания

1. Определить ключевые характеристики новых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.
2. Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «звёзды».
3. Предложить решение проблем, возникновение которых прогнозируют руководители:

   а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет дать четкие должностные инструкции, так как задачи и обязанности могут сильно варьироваться. Как действовать, чтобы компания не потеряла управляемость?

   б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и то, что это отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае возможно возникновение «государства в государстве».

   в) Обучение особенностям работы с продуктом — сложный и дорогостоящий процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.

Варианты решения

1. Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:
   
   • умение работать в условиях неопределенности;
   • самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
   • инициативность;
   • креативность, умение генерировать новые идеи;
   • позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;
   • ориентация на долгосрочный результат;
   • стремление сделать все с нуля;
   • готовность к отсрочке успехов;
   • интерес к самому содержанию работы (сотрудник должен гореть делом);
   • готовность к авралам, переработкам;
   • стрессоустойчивость.
   
   

   Недопустимы:

   
   
   • тяга к стабильности;
   • значимость комфорта;
   • сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;
   • ориентация на быстрый результат;
   • сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).
   
   
2. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая сможет зажечь всех. Это может быть вызов «на слабо», демонстрация «светлого будущего» (в хорошем смысле). Носителем идеи выступает харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению суперрезультата уже сделаны (например, график на информационном стенде или на внутреннем портале).

   Как правило, на этом этапе жизненного цикла не уделяется большого внимания соцпакету. Следует предложить сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также бонусы, которые можно привязать к KPI (к объему продаж — вряд ли получится, так как результат отсрочен). Уместны будут конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность. Можно начать летопись подразделения и его успехов. Желательно поощрять людей за первые реальные результаты — как материально, так и нематериально.

3. Решение прогнозируемых проблем:

   a) С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как они относятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно.

   Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».

   б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании — проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом — в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение — стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда возможно); при проведении корпоративных мероприятий рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы рядом сидели сотрудники из разных подразделений.

   в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):

   
   
   • разбить долгосрочные цели на несколько промежуточных и поощрять достижение даже промежуточных результатов;
   • показать реальные перспективы карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до стадии «звёзды»;
   • создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить достаточно крупную сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет просто жаль;
   • поработать над укреплением и формированием команды, чтобы было жалко расставаться с коллективом;
   • изначально создать ситуацию «вызова».
   
   

Кейс 2. «Звёзды»

Компания благополучно прошла стадию «вопросительные знаки» и перешла на стадию «звёзды».

На начало этапа в компании работали около 50 человек, многие из них — с момента основания (два года назад). Одни из них смогли сделать карьеру, другие остались на рядовых позициях. Практически все руководящие позиции, появлявшиеся в компании, замещались за счет продвижения изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились материальные возможности компании: она переехала в новый офис более высокого уровня, улучшился соцпакет и вырос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с ростом рынка, на котором работает компания, и возросшими инвестиционными возможностями планируется увеличить численность персонала примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно, увеличится количество руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от коллектива. В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе:

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.
3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.
4. Профилактика конфликта «“старички” — новички», который по опыту многих компаний проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.

Именно эти задачи мы предлагаем решить, так как они являются достаточно типичными для стадии «звёзды».

Я предлагаю несколько вариантов решения этих задач, которые прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.

   Организация продвижения сотрудников предполагает целый ряд возможностей и положительных моментов, на которых сейчас мы не будем останавливаться, а также значительное количество рисков и сложностей, предотвратить которые — наша задача. Рассмотрим сложности и пути их преодоления.

   
   
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.

   Первый шаг — на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить, каких высот достигла компания, показать перспективы, а затем сказать, что рост компании всегда сопряжен с усложнением коммуникаций, что потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает бюрократизации компании или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть опубликованы на портале или вывешены на информационной доске):

   
   
   • вводятся стандарты решения вопросов, требующие взаимодействия по вертикали или при решении проблем с другими отделами. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации, чтобы избежать ситуации, когда вопросы решаются «через голову» непосредственного руководителя, а также уточнить, как решаются проблемы между отделами — через их руководителей или сотрудниками напрямую;
   • вводятся стандарты переписки по электронной почте (кого ставить в копию, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);
   • создается справочник «Кто есть кто в компании». Это очень важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться со всеми сотрудниками, во-вторых, в нем должно быть четко прописано, решение каких вопросов предполагает обращение к каким людям (например: «Если вам необходимо оформить командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»);
   • этот момент благоприятен для появления собственных средств массовой информации: электронной газеты, портала, информационной доски или выходящего раз в месяц или квартал корпоративного издания (для этого достаточно хорошего принтера, работающего с бумагой формата А3). В СМИ вы сможете публиковать информацию о новичках, о заслугах и достижениях компании в целом и отдельных ее сотрудников, а также новости и анонс планируемых событий;
   • в период интенсивного расширения стоит ввести практику анонса новых сотрудников через рассылку информации о том, в какой отдел приходит сотрудник, кто он, каков его предыдущий карьерный путь и достижения.
   
   

   На этой стадии стоит ввести такой метод работы, как ориентационный семинар. Ориентационный семинар обычно проводит HR-специалист, однако на него можно пригласить и высшее руководство, а также руководителей основных служб компании. Цель семинара — введение в корпоративную культуру компании, традиции, основные нормы и правила. Такой семинар обычно сопровождается презентацией истории компании и ее достижений, включает кейсы, которые позволяют осознать корпоративные ценности, а также рассказ об основных бизнес-процессах организации. Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил так называемую «Книгу сотрудника», в которой приведена история компании, ее ценности, миссия, нормы и правила, а также информация о том, за что отвечает каждое из подразделений. Кроме того, он получит справочник «Кто есть кто», о котором мы уже говорили.

3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.

   Понятно, что для региональных представителей актуальным будет все, перечисленное в предыдущем пункте. Однако этого недостаточно. Есть несколько дополнительных моментов, которые позволяют ввести регионального представителя в компанию и избежать чувства оторванности от всех:

   
   
   • стажировка в центральном офисе или с одним из опытных региональных представителей в другом городе;
   • еженедельные совещания при помощи конференц-связи, в которых принимают участие одновременно представители всех городов, объединенные общим отделом/продуктом;
   • обязательное включение региональных представителей в новостную рассылку, если у них нет доступа к общему порталу;
   • регулярное общение с руководителем по телефону (не реже раза в неделю);
   • общие мероприятия, командообразование (по мере финансовых возможностей компании). На таких мероприятиях стоит сознательно смешивать участников из центрального офиса и регионов.
   
   
4. Профилактика конфликта «“старички” — новички», который по опыту многих компаний проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.

   Как правило, конфликт «“старички” — новички» коренится в обиде «старичков» на то, что они сами стартовали в гораздо худших условиях, а новички пришли «на все готовенькое». Отчасти этот конфликт вызван также некоторой непризнанностью: «Я такой опытный, а занимаю ту же должность, что и вновь пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики конфликта могу предложить комплекс мер, которые были успешно мною апробированы:

   
   
   • прежде всего руководитель компании на одном из мероприятий должен подчеркнуть заслуги «старичков» и отметить, что именно благодаря их усилиям компания сейчас имеет возможность начать активный рост и расширение (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного расширения);
   • ввести систему наставничества, хорошо ее пропиарив. В этой ситуации «старички» перестают видеть в новичках конкурентов;
   • привлекать «старичков» к проведению ориентационных семинаров, на которых они могли бы рассказать, «как все начиналось»;
   • проводя тренинги или корпоративные мероприятия, сознательно объединять «старичков» и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнали друг друга и научились взаимодействовать.
   
   

Также стоит постоянно подчеркивать, что главное — достижения и реальные результаты, что только совместные усилия приведут нас к еще большему успеху.

Кейс 3. «Дойные коровы»

Этот кейс посвящен специфике перехода компании со стадии «звёзды» на стадию «дойные коровы». Опыт многих отечественных компаний предупреждает о парадоксальной ситуации, связанной с этим периодом: несмотря на стабильное положение на рынке и финансовую успешность, именно в этот момент в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. Наша задача — на конкретном примере рассмотреть возможные сложности и проявить проактивность, т.е. просчитать и нейтрализовать заранее (насколько это возможно) возникающие проблемы.

Крупная многофилиальная торговая компания занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и т.д. Компания имеет полипродуктовую структуру, для которой характерны следующие особенности:

• каждый продукт ведет определенная группа сотрудников, ответственных за его продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);
• подразделения (в данном случае — продуктовые группы) находятся на различных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;
• группа фото- и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «звёзды» на стадию «дойные коровы». Эта группа на данный момент наиболее многочисленна, большинство этих людей пришли в компанию либо на стадии «вопросительные знаки» и сделали карьеру или удовлетворены существующим положением дел и своей позицией в компании, либо на стадии «звёзды» с расчетом на быстрый профессиональный и карьерный рост.

Задача, которая стоит на данный момент перед HR-службой в частности и менеджментом компании в целом, — определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и каким образом эти проблемы можно предотвратить или хотя бы минимизировать.

Итак, основные вероятные задачи и проблемы, которые выделили служба персонала и менеджмент компании:

1. Изменить подход к подбору персонала в группе фото- и видеоаппаратуры, предвосхищая переход на стадию «дойные коровы». Основная задача — составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребностям компании на этой стадии.
2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в группе. Сформировать план плавного перехода от существующей системы к новой.
3. Выделить людей в группе, которые с наибольшей вероятностью будут или демотивированы, или наименее успешны при переходе на стадию «дойные коровы». Необходимо выделить те компетенции и мотивы, которые создают наибольший риск при переходе на новый этап развития. Принять решение о том, что делать с такими сотрудниками и как снизить вероятные риски для бизнеса.

Варианты решений

1. Профиль компетенций, актуальных для стадии «дойные коровы» (компетенции даны не в порядке приоритетности).
   
2. Изменения в системе материальной и нематериальной мотивации.

   Ранее система материальной и нематериальной мотивации была направлена на быстрое получение максимального результата, на проявление инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Коллектив активно пополнялся, существовала необходимость как в постоянном наставничестве, так и в адаптации людей друг к другу.

   На стадии «дойные коровы» все это станет неактуальным. На первый план выйдут новые характеристики:

   
   
   • важен не столько максимальный результат, сколько запланированный;
   • важно соблюдение правил и процедур, количество которых возрастает на этом этапе многократно;
   • необходима стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;
   • появляется угроза выгорания сотрудников, которые длительное время занимаются одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;
   • очень важны позитивные отношения в коллективе и «привязка» людей к коллективу;
   • материальное положение, как правило, достаточно стабильное и дает хорошие возможности расширения соцпакетов и т.п.
   
   

   В связи со всем перечисленным выше предлагаю реализовать следующие идеи и решения:

   
   
   • постепенное смещение в структуре оплаты труда: бóльшая часть — оклад, меньшая — бонус;
   • бонусная часть поощряет скорее выполнение плана, чем перевыполнение или неровную результативность;
   • появляется соцпакет, если его не было раньше, либо расширяется и дополняется, если он уже существовал;
   • вводятся дополнительные материальные и нематериальные стимулы, поощряющие стабильность работы и стаж. Это могут быть надбавки к окладу, дополнительные премии за выслугу лет, а также, например, дополнительные составляющие компенсационного пакета, которые появляются только после определенного срока работы в компании (например, успешно работающий в течение трех лет сотрудник получает возможность медстраховки для одного из членов семьи, по истечении пяти лет — дополнительно к этому оплату фитнеса и т.п.). Можем предложить в качестве нематериальной мотивации мероприятия в честь старожилов, специальные знаки для них, особые права и возможности (например, послабления в графике работы — право сдвигать рабочее время, отказаться от обеденного перерыва или сократить его), а также различные конкурсы и номинации, поощряющие аккуратность, дисциплинированность, педантичность, соблюдение стандартов и процедур;
   • для компенсации отсутствия возможности вертикального карьерного роста можно ввести систему грейдов, которая позволяет расти в статусе и уровне заработной платы без перехода на другой уровень иерархии;
   • для предотвращения проблемы выгорания можно практиковать горизонтальные перемещения — ротации, проектную работу, включение давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества в компании;
   • большое внимание следует уделять командообразованию — совместным мероприятиям, таким как корпоративы за счет компании, неформальный совместный досуг сотрудников.
   
   
3. Задача — выявить людей «группы риска», т.е. тех, кто будет либо демотивирован, либо недостаточно успешен в новых условиях.

   В рамках этой задачи мы в первую очередь обратим внимание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звёзды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого характерны следующие особенности:

   
   
   • стремление к постоянной смене задач;
   • нежелание действовать в соответствии со стандартами и процедурами;
   • высокий уровень мотивации к карьерному росту;
   • ориентация на высокие и быстрые результаты;
   • моральное выгорание и усталость от рутины;
   • общее стремление к достаточно частой смене мест работы;
   • слабая привязка к коллективу;
   • установка на высокие бонусы в противовес окладной части;
   • важность создания процессов/структур с нуля (этот пункт касается так называемых стартаперов — от англ. to start up — начинать, запускать).
   
   

Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше? Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного варианта развития событий. Если есть такая возможность, мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом у сотрудников будут возможности для проявления инициативы и инновационности, а также для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести интервью, которое позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об определенных условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.

Кейс 4. «Злые собаки»

Несколько продуктовых направлений крупной телекоммуникационной компании находятся на стадии «злые собаки». Это означает, что инженеры, ведущие эти направления, занимаются тем, чего через год уже не будет, и приобретают те навыки, которые потеряют актуальность уже через несколько месяцев. Можно привести такую метафору: представьте, что вы весь год учитесь водить повозку с лошадьми, и при этом знаете, что через год ни лошадей, ни повозок не будет и ваше умение никому не пригодится. А в это время ваши коллеги учатся водить автомобили, которые через год будут везде. Ситуация усугубляется тем, что, как показывает опыт, для инженеров такого профиля наиболее значимым мотиватором является профессиональный рост, самореализация. Кроме того, именно техническая квалификация определяет их ценность как на рынке труда, так и в собственных глазах и глазах коллег. В этой ситуации во весь рост встают крупнейшие проблемы:

• кому поручать таких «злых собак» (при условии, что, исходя из квалификации сотрудников, у нас есть выбор);
• как мотивировать людей, которые вынуждены в течение достаточно длительного времени работать с «умирающими» продуктами.

Если речь идет о первой задаче, то необходимо ответить на следующие вопросы:

• Взаимозаменяемы ли наши люди? Можем ли мы действительно выбирать, кому поручить «злых собак»? Если мы отвечаем отрицательно, то стоит в будущем поменять саму систему, так как объективно не все люди смогут и будут вести «злых собак».
• Какие характеристики и компетенции людей не позволят поручить им «злых собак»?
• Какие характеристики и компетенции сотрудников дают нам возможность смело передать им «злых собак» и поддерживать их мотивацию?

Обратимся к описанию нескольких типажей и попробуем определить, кого из них целесообразно поставить на «злых собак», а с кем этого делать не следует.

Сергей Морылев

Работает в компании более 5 лет. Стабильный сотрудник, профессионален, три года назад был звездой, сейчас показывает нормальные результаты, но не выше среднего. Хорошие отношения в коллективе, но достаточно скептически относится к новичкам; никогда не спорит, но может тихо саботировать инновации, которые кажутся ему чересчур смелыми или требуют больших затрат. Умело планирует свое время, пунктуален и обязателен. Хорошие аналитические способности, но нет стремления развиваться и учиться дальше. Считает, что достиг достаточно высокого уровня профессионализма. К компании лоялен, хотя довольно часто сетует, что раньше было все по-другому (фактически, это не совсем правда).

Карта мотиваторов — доход, стабильность, репутация компании, признание.

Илья Вербицкий

Работает около полугода. До прихода в компанию аналогичного опыта не было, хотя опыт работы есть. Очень высокий уровень обучаемости, мотивирован к быстрому развитию и росту, как профессиональному, так и карьерному, креативен, инновационен. Склонен предлагать и отстаивать свои идеи, причем достаточно дипломатичен и логичен. Однако последнее время стали проявляться признаки неуверенности в себе, чередующиеся с чрезмерно жесткими спорами, которые возникают при обсуждении идей с более опытными коллегами. Высокий уровень стремления к достижению хороших результатов, реальные успехи, причем достаточно стабильные. Любит работать один, старается не обращаться лишний раз за помощью и советом, предпочитает учиться на собственном опыте.

Карта мотиваторов — возможность роста, успех, достижения, заработок.

Елена Карасева

В компании чуть больше полугода, до этого был хороший опыт в аналогичной сфере. Быстро добилась высоких результатов в работе. Профессионально полностью соответствует своей должности, однако есть склонность к интригам, при этом на общих обсуждениях, как правило, достаточно конформна. Если решение принято, следует ему. Часто проявляет инициативу, берется за сложные задачи, успешно их решает и в большинстве случаев добивается результатов, причем высокого уровня. В отношениях с людьми довольно гибка, склонна манипулировать, может быть лидером, однако некоторым внушает определенные опасения. Высокий уровень интеллекта, готова к обмену опытом, любит проявлять себя, получать признание. Хороший уровень развития способностей и навыков, высокий уровень обучаемости, гибкость в ролях в команде.

Карта мотиваторов — карьерный рост, доход, признание, статус.

Надежда Пигалева

В компании около двух лет, достаточный уровень профессионализма, но довольно низкий уровень уверенности в себе. Может предложить достаточно интересные идеи, однако чаще молчит, критику воспринимает с трудом. Если высказанная точка зрения не получила поддержки сразу, легко теряется и не отстаивает ее. Достаточно легко может поменять первоначальное мнение, если оно не совпадает с мнением большинства. Командный игрок, с радостью помогает коллегам, охотно обращается за советом, любит похвалу и часто говорит приятные вещи коллегам. Позитивна, но чувствует себя неуверенно в сложных и новых ситуациях, а также в ситуациях коммуникативного стресса. Не любит конфликты, избегает их даже тогда, когда этого не стоило бы делать. В первый год работы было несколько неприятных ситуаций, в которые была вовлечена не по своей воле. Важны традиции, командный стиль взаимодействия, хорошие отношения с людьми.

Карта мотиваторов — хорошие отношения, доход, стабильность, похвала.

Павел Николаев

Три месяца назад в соответствии с планом развития и профессионального роста был переведен из другого подразделения. Лоялен, в компании больше двух лет. Давно хотел получить место в этом подразделении. Активен, инициативен, однако невнимателен к деталям, из-за чего довольно часто допускает ошибки. Ориентирован на результат, нередко отдает предпочтение скорости работы в ущерб качеству. Хочет как можно быстрее и ярче проявить себя. Рассчитывает в перспективе на карьерный рост, есть явные лидерские задатки, адекватная самооценка. Очень быстрая реакция, проактивность. Стремится добиваться максимума, иногда вызывает негативную реакцию коллег, поскольку в ряде обсуждений предлагает добиваться более высоких результатов, что требует дополнительных усилий, и это не всем нравится. Однако с большинством коллег отношения хорошие, на средней дистанции.

Карта мотиваторов — хороший заработок, карьерный рост, азарт, соревнование.

Владимир Сафронов

Работает в компании около 5 лет, три года назад получил продвижение, быстро достиг хороших результатов. Лидер по натуре и по стилю взаимоотношений, охотно помогал и помогает новичкам, а также менее уверенным в себе коллегам. Стиль взаимодействия иногда бывает излишне жестким, однако не всегда, общаться может совершенно по-разному. Высокий уровень гибкости, адаптации к ситуации. Может вызывать или любовь, или ненависть, высокий уровень харизмы. Относятся к нему уважительно, хотя некоторые побаиваются. Постоянно учится и повышает квалификацию, но в последнее время явно теряет интерес к профессии, периодически звучит тема: «Уже знаю все в этой сфере, больше мне здесь открывать для себя нечего».

Карта мотиваторов — карьерный рост, рост дохода, признание, взаимоотношения.

Екатерина Леонтьева

В компании около трех лет. Стабильный сотрудник, почти всегда соблюдает плановые показатели, но крайне редко их превышает. Нарушения тоже редки. Не всегда лояльна, при возможности может в рабочее время заняться личными делами. Профессионально соответствует своей должности, но не склонна учиться и развиваться, хотя для дела это было бы полезно. Хорошие отношения в коллективе, со всеми умеет найти общий язык, инициативу не проявляет, но и никогда не отказывается сделать то, о чем ее просят коллеги или руководство. Коммуникабельна, но не открыта, явно тщательно отфильтровывает, что говорить и чего не говорить коллегам или руководству. Последнее время появилась тенденция к поругиванию новичков по сценарию «Вот мы в наши годы...».

Карта мотиваторов — деньги, хороший коллектив, стабильность, отсутствие проблем.

Олег Озеров

Работает 4 года, всегда высокие результаты, причем в последний год они стали еще лучше и стабильнее. Отличный профессионал, очень сильно вырос с момента прихода в компанию. Умеет самостоятельно, автономно работать, помочь не отказывается, но объяснять и учить не очень способен. Активен, инициативен, часто высказывает здравые идеи, которые находят поддержку у коллег, готов к здоровому соревнованию, азартен, всегда стремится к выигрышу, но неэтичных методов не использует. Устойчивая система ценностей. Пользуется большим уважением и авторитетом. Стремится добиться многого, в последнее время явно прослеживается некоторая неудовлетворенность.

Карта мотиваторов — профессиональный рост, доход, взаимоотношения, достижение результата.

Вторая проблема выдвигает на первый план вопрос, как следует мотивировать сотрудников на стадии «злые собаки», чтобы «дотянуть» до следующего этапа развития.

Варианты ответов

Первая проблема — пригодность сотрудников

Характеристики сотрудников, которые делают их непригодными или малопригодными для работы на этапе «злые собаки» и обоснование:

Итак, какие сотрудники нужны нам на этой стадии? Они должны иметь следующие характеристики:

• склонность к стабильности, процедурам;
• на данный момент развитие и профессиональный и карьерный рост не имеют особого значения;
• очень высокий уровень лояльности к компании и/или продукту, направлению;
• готовность ждать лучшей участи;
• сильная мотивация в другой сфере, которая перевесит неудовлетворенность текущим положением дел (например, неудовлетворенность содержанием работы можно легко компенсировать высоким окладом, так как это более значимый для сотрудника фактор).

Исходя из этого, мы легко определим, кто из описанных выше сотрудников подходит для работы на рассматриваемой нами стадии, кто не подходит и почему:

Сергей Морылев

Подходит, так как стабилен и не особенно заинтересован в развитии. Риск — развитие в результате может вообще остановиться.

Илья Вербицкий

Не пригоден, так как инновационен и амбициозен и при этом не склонен к точному соблюдению процедур.

Елена Карасева

Нет, из-за амбициозности.

Надежда Пигалева

Нет, из-за некоторой неуверенности в себе.

Павел Николаев

Нет, из-за амбициозности и небольшого опыта на конкретном рабочем месте.

Владимир Сафронов

Может выполнять работу, но только как временное явление, при условии выраженного стимула в виде карьерного роста в будущем.

Екатерина Леонтьева

Да, подходит. Несколько консервативна, может быть мотивирована деньгами и хорошим отношением коллег за то, что взяла на себя данный участок работы.

Олег Озеров

Не подходит, так как ориентирован на развитие и результативность в работе.

Вторая проблема — мотивация сотрудников

Разумеется, мотивация сотрудников при любых обстоятельствах должна проводиться строго в соответствии с их индивидуальными мотиваторами, однако в данном случае мы остановимся на некоторых тенденциях и особенностях рассматриваемой ситуации:

• первое и главное — дать возможность сотруднику увидеть «свет в конце тоннеля», т.е. ярко показать те преимущества, которые он получит, завершив работу на дискомфортном для себя этапе. Как один из вариантов, можно предложить ему более интересные задачи, чем получили в настоящее время его коллеги, которые не работают со «злыми собаками»;
• максимально подчеркивать ту часть пути, которая уже пройдена, тем самым приближая желанное время окончания стадии;
• найти другие факторы, которые есть в карте мотиваторов сотрудника (это могут быть деньги, перспектива карьерного роста, признание, отношение коллектива и т.п.) и могут перевесить демотивацию от работы без самореализации.

Факты и гипотезы

В данном приложении приводится тест на умение отделять факты от гипотез.

Прочитайте текст и постарайтесь его запомнить с одного раза (еще лучше, если кто-то прочитает его вам вслух). Затем вам будет предложено несколько фраз: если фраза полностью соответствует смыслу текста, то вы ставите плюс, если не соответствует, то ставите минус. Затем сверьте свои ответы с ключом, данным в конце приложения. Ставя плюсы и минусы, пожалуйста, не заглядывайте в текст.

Текст

Один сотрудник был недоволен своим окладом. После разговора с руководителем с глазу на глаз он написал заявление об уходе по собственному желанию. Коллеги очень любили этого сотрудника, сожалели о его уходе и думали, что можно предпринять, чтобы он остался.

Фразы

1. Сотрудник получал недостаточно денег.
2. Начальник отказался повысить сотруднику оклад.
3. Сотрудник очень хорошо работал.
4. Сотрудник говорил с руководителем о повышении оклада.
5. Коллеги очень любили сотрудника и сожалели о его уходе.
6. Коллеги уговаривали сотрудника остаться.
7. Сотрудник покинул компанию.
8. Сотрудник был уволен за свои требования.
9. Коллеги думали, что можно предпринять, чтобы сотрудник остался.
10. Начальник был недоволен сотрудником.
11. Сотрудник говорил с руководителем один на один.
12. У сотрудника была хорошая репутация.
13. Сотрудник был недоволен условиями труда.
14. У сотрудника было много друзей.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Ключ к тесту

Если ваш результат содержит более двух ошибок, то стоит поработать над своим умением отделять факты от гипотез и постоянно контролировать себя.

CASE-интервью: ответы или логика ответа

Заключение

Методы оценки кандидатов, с которыми вы познакомились, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат — такого результата добиться невозможно. Однако вы можете подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять выбранные методики на постоянной основе. Читая эту книгу, вы имели возможность апробировать разные способы оценки. Теперь вы можете перепроверять результаты, полученные одним методом, другими подходами, тем самым приближаясь к получению достоверного результата. Кроме того, вы не только понимаете важность зон МОЖЕТ и ХОЧЕТ, но и знаете инструменты для оценки обеих зон.

Начать лучше постепенно, одну за другой осваивая разные методики, пробуя их взаимодополнять. Также имеет смысл анализировать речь людей, стараясь определить их метапрограммы и мотиваторы. Сначала стоит тщательно готовиться к интервью, заранее продумывая кейсы, вопросы и, возможно, делая для себя «шпаргалки», затем уже придет автоматизм. Проще всего составлять оценочные таблицы, в которые есть три колонки — «компетенции», «вопрос» и поле для комментариев.

Хочется отметить, что большинство инструментов, которые мы с вами рассмотрели на примере интервью, применимы и для аттестации уже работающих сотрудников, а также для определения мотивации и потенциала ваших подчиненных: лучше понимая их, вы сможете прийти к более результативному управлению.

Даже если рынок труда скуден и нет большого выбора потенциальных сотрудников, предложенные методики помогают понять каждого кандидата как можно лучше, выбрать наиболее подходящего (в крайнем случае — лучшего из худших) и оптимально выстроить систему управления этим человеком — правильно его мотивировать, контролировать, развивать.

Желаю вам найти действительно своих людей и выбрать оптимальные инструменты управления ими. В добрый путь!

Мне всегда интересно мнение моих читателей. Я буду рада обратной связи по адресу HR.SIvanova@gmail.com. В качестве бонуса каждый откликнувшийся получит новые материалы по мотивации персонала.

[1] О’Коннор Д., Сеймор Д. Введение в нейролингвистическое программирование. — Челябинск: Библиотека А. Миллера, 1998.

[2] Здесь и далее: естественно, приведенные ответы не единственно возможные с точки зрения формулировок, важна суть.

[3] Сидоренко Е. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру. — М.: Речь, 2000.

[4] В дальнейшем мы будем использовать этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например, Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора.

[5] Сидоренко Е. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру. — М.: Речь, 2000.

Пожертвовать